經常在沃爾瑪購物的顧客應該都會注意到“惠宜”（Great Value）這個品牌，因為這個品牌的商品往往占據(jù)著最好的貨架位置，品質不錯且價格實惠�；菀耸俏譅柆斎蛲茝V的自有品牌，創(chuàng)立于1993年�；菀似放剖俏譅柆斣诳蛻粜枨蟮睦斫馍显O計，委托第三方工廠進行生產，并只在沃爾瑪商場內銷售。
20世紀早期，零售行業(yè)價值鏈是由制造商、品牌商、批發(fā)商、零售商四個環(huán)節(jié)構成的。價值鏈上的每一環(huán)節(jié)都有自己的合理利潤空間。70年代以后，沃爾瑪這樣的零售巨頭很快借助規(guī)模效應同時占據(jù)了批發(fā)商和零售商兩個角色，構建了從品牌商直通最終消費者的快捷低成本的銷售渠道，也形成了零售行業(yè)市場份額不斷集中的趨勢。
從20世紀90年代開始，零售行業(yè)競爭日趨加劇，零售巨頭們開始把眼光投向價值鏈的上游——品牌商。借助自有賣場對銷售數(shù)據(jù)的占有和分析，零售巨頭們開始嘗試抄襲品牌商的熱銷商品，以獲得額外的利潤，具體做法非常簡單粗暴：針對那些銷量大、購買頻繁、產品標準度高的商品，尋找貼牌制造商（OEM）按照幾乎一樣的規(guī)格和包裝進行生產，然后上架到熱銷商品旁邊，標價直接減少20％－30％。由于這些自有品牌的商品無需廣告和營銷費用，所以就算是售價降低30％仍然有利可圖。同質同規(guī)格產品只是因為品牌不同就便宜30％，零售商自己為自有品牌做質量背書，當然不少消費者會選擇購買自有品牌的商品。
這就是零售企業(yè)自有品牌商品出現(xiàn)的由來。甚至可以說，零售企業(yè)自有品牌商品的出現(xiàn)是零售行業(yè)發(fā)展進化到一定程度的標志。還是以沃爾瑪為例，它旗下目前已經有超過十個大的跨品類自有品牌及幾十個特定品類的子品牌，其中單在服裝品類就有十個以上的自有品牌。但總的來說，傳統(tǒng)零售商這種類似于“碰瓷”一樣的自有品牌商品策略并不會對品牌商的市場產生很大的影響，更多的只是影響小部分價格特別敏感的顧客。傳統(tǒng)零售商盡管想基于對市場需求的了解反向收割品牌商的利潤空間，但始終是不成氣候。
這時，亞馬遜的機會來了。
第一波：自有品牌收割品牌商利潤
從21世紀開始，基于互聯(lián)網的線上零售逐漸發(fā)展起來。在線上零售的早期，電商企業(yè)只是充當銷售渠道的角色，很多時候電商企業(yè)連賣家都不是，只是一個第三方交易平臺。在這個階段，電商企業(yè)是沒有能力覬覦品牌商的利潤空間的。
2008年的金融危機，給全球經濟發(fā)展帶來了深刻的影響。消費者的錢包癟了，行業(yè)哀鴻遍野。對于零售行業(yè)來說，消費降級、壓縮毛利率、尋找新的利潤空間成為所有零售企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。自有品牌商品作為跨價值鏈的延長觸角的重要手段，再次被零售商委以重任。2009年3月，沃爾瑪重整惠宜品牌策略。
就在同一時間，亞馬遜靜悄悄地推出了第一個自有品牌——AmazonBasics，直譯是“亞馬遜基本品”。亞馬遜自有品牌的出現(xiàn)是亞馬遜商品策略的重大變革，也代表了電商企業(yè)進入了一個相對成熟的發(fā)展階段。
從命名上就可以看出，AmazonBasics就是提供最樸實無華的基本品來贏得客戶的選擇。AmazonBasics的初期定位在電子易耗品品類，如U盤、視頻/音頻線、網線和空白刻錄光盤等，核心競爭力是中等質量+挑戰(zhàn)性價格。
2009年的時候，亞馬遜上銷售量最高的空白DVD-R刻錄光盤是萬勝（Maxell）牌，價格為百片包裝25.79美元，而AmazonBasics的百片包裝DVD-R為18.39美元。萬勝牌的光盤比同款同包裝AmazonBasics的商品貴約40％，這對客戶的選擇影響是非常大的。
和傳統(tǒng)零售商的碰瓷式自有品牌商品銷售比，電商企業(yè)借助數(shù)字化手段為自有品牌商品攫取用戶的能力大大增強。
在零售市場分析公司OneClickRetail2017年的報告中顯示，亞馬遜自有品牌商品的銷售額已達3億美元，年增長率12％左右。當然，和亞馬遜1779億美元的年銷售額相比，自有品牌商品還只是巨大拼圖上的一小片。但對于特定品類的商品，亞馬遜自有品牌商品的威脅則是實實在在的。
在2017年亞馬遜最暢銷自有品牌單品的銷售額排名中，蘋果認證的iPhone手機數(shù)據(jù)線超過1000萬美元，五號電池超過800萬美元。排名前二十的最暢銷自有品牌單品中唯一不是AmazonBasics的是嬰兒尿片Amazon Elements牌的。那款嬰兒尿片當時已經貢獻了超過250萬美元的銷售額。
根據(jù)市場分析公司1010DATA的數(shù)據(jù)，在2015年9月－2016年8月期間，亞馬遜的AmazonBasics電池占亞馬遜全部網上銷售電池的31％，遠超傳統(tǒng)電池品牌大廠金霸王（Duracell）、松下（Panasonic）和勁量（Energizer）。在此期間AmazonBasics電池年銷售額增長達到93％，說明AmazonBasics電池還在不斷拉大與其他電池品牌的銷售差距。
AmazonBasics電池能夠取得如此的佳績有賴于亞馬遜在平臺層面廣泛的數(shù)據(jù)支撐和營銷資源的投入。
產品方面，亞馬遜通過綜合各家電池廠商不同規(guī)格不同包裝的電池銷量，選擇了用戶最常購買的AA五號電池48粒裝，并根據(jù)已有電池定價區(qū)域下浮15％－30％為AmazonBasics的定價標準。
在營銷方面，亞馬遜毫不手軟地在客戶搜索電池相關產品的結果頁面顯著位置推廣自有品牌電池，而且會根據(jù)客戶的購買行為和當前購物情況在相關推薦位進行自有品牌電池的交叉銷售。
最終的結果是，AmazonBasics電池的銷售轉化率（Conversion Rate）17.7％比亞馬遜網站上的電池類商品平均轉化率9.8％高近一倍。進入產品頁面后，客戶購買AmazonBasics電池的可能性比整個電池品類的平均水平要高50％。
傳統(tǒng)電池廠商在亞馬遜的精準產品設計和關聯(lián)營銷細節(jié)面前完全沒有招架之功。這就好像是兩軍對壘爭取客戶中，自己的底牌被對方看得一清二楚。盡管在與亞馬遜自有產品的競爭中如此被動，但面對一個占據(jù)了94％的線上電池銷量的電商平臺，哪個廠商都無法輕言放棄。
同樣的故事也發(fā)生在嬰兒尿片這個品類。目前亞馬遜自有品牌的尿片只排在所有尿片品牌的第三位，占據(jù)了16％的銷售量。嬰兒尿片銷量最大的是傳統(tǒng)品牌好奇（Huggie）和幫寶適（Pampers）。
但需要指出的是，亞馬遜自有品牌尿片的銷售額年增長率達到了266％，遠超其他品牌。
再看銷售轉化率，亞馬遜自有品牌尿片的銷售轉化率為可怕的46.9％，比亞馬遜網站嬰兒尿片類商品平均轉化率13.5％高出近3.5倍。在進入產品頁面后，客戶購買亞馬遜嬰兒尿片的可能性比整個品類的平均水平要高出三倍。
不難想象，在這樣高速的增長下，亞馬遜嬰兒尿片的銷量將很快追趕上目前的領先者好奇和幫寶適。我們可以預見，在線電池市場的今天就是在線嬰兒尿片市場的明天。
在快速消費品市場，產品的差異往往并不像品牌商宣傳的那樣大。當剃須刀里的電池從金霸王換成松下時，你基本上不會感知到任何使用上的差異。同樣道理，當AmazonBasics的電池在不知不覺中一點一點替換著顧客購物籃里其他品牌的電池的時候，亞馬遜的顧客也不會有任何擔心。
借助自己電商平臺上強大的數(shù)據(jù)收集和分析能力，亞馬遜默默地傾聽著客戶的聲音，記錄著品牌商和自有商品的每一筆交易，了解客戶的來源、特征、喜好和市場的不斷變化，并最終形成各種豐富的業(yè)務洞察，指導自有品牌商品選擇最佳的營銷路徑和營銷時機。
除了傳統(tǒng)的交易數(shù)據(jù)以外，商品的客戶反饋區(qū)也是挖掘新需求的金礦。在亞馬遜，只要是熱銷商品，不論是自有的還是第三方的，在評論區(qū)都會聚集著成百上千條客戶評論。亞馬遜還可以提供基于打分和關鍵字的客戶評論篩選，讓潛在客戶有選擇性地瀏覽。借助這些自發(fā)的客戶評論，亞馬遜可以對競爭對手和自有品牌商品的優(yōu)缺點了然于胸。
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