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反過來，中國臺灣的便利店都比中國大陸的大，為什么？這就叫消費升級。消費升級人的需求細(xì)分化，需求一細(xì)分自然而然產(chǎn)生品種的豐富。品種的過度豐富造成你浪費，過小導(dǎo)致你品類不豐富。我們中國是2500個品種，但日本是4000個，中國臺灣也差不多有4000個，為什么有4000個？因為人的需求。中國都是以瓶裝水為主，為什么美國都是以罐裝的？這和生活習(xí)慣有關(guān)。我們在交通要道的便利店，比如高速公路都是以罐為主，但在辦公樓是以瓶為主，所以罐不能做的太大，瓶不能做的太小。任何的生意都是有道理的，無人零售也是一樣。無人零售目前還是早產(chǎn)兒，一定有未來，我不是徹底否定，但是現(xiàn)在的技術(shù)不成熟。所以羅森不采納，不能讓我的加盟生、消費者成為小白鼠，所以羅森只做先驅(qū)，堅決不做先烈。
今天的無人零售如果你做的過小，阻礙了人的選擇權(quán)，過大又會造成消費者不會選擇了——4萬個品種造成你不會選擇，40個品種造成你無法希望選擇。
零售的根本
零售的根本其實就是三句話，自有品牌+買手制+極致供應(yīng)鏈。但是現(xiàn)在又有人迷茫了，很多人都做自有品牌，自有品牌目的是什么？很多人跟我說做自有品牌目的是為了提高毛利，我說你錯了，完全可以用買手制。你如果全部自有，為什么costa里面還有星巴克的咖啡，自有品牌是讓你和競爭對手差異化，同時讓消費者更關(guān)注。自有品牌是“味精”，買手制是“鹽”，鹽和味精比例錯了，這個東西根本沒有辦法吃，鹽是零售的基本。中國零售沒有做好，就是沒有買手制，但要做買手制還有很長的路，買錯了就可能會有一大堆虧損。自有品牌要有自己的內(nèi)涵，羅森的自有品牌做的是盒飯和甜品，這類商品大家注重品質(zhì)和口感。另外，品牌忠誠度很高的東西千萬不要去做，洗手液可以做自有品牌，洗發(fā)液千萬不要去做，這個是兩個完全不同的東西。關(guān)于自有品牌我最近提了“7個力”的概念：感知力、策劃力、研發(fā)力、執(zhí)行力、推廣力、管理力和風(fēng)控力。
買手制是為了降成本，很多企業(yè)都是把自有品牌做成降成本，提毛利但手段，這個就錯了。很多報紙說羅森、7-11的盒飯毛利好高，其實那個叫“毛毛利”。什么叫“毛毛利”？就是還沒扔掉的，只是凈銷差價。一個新零售的同行老板連現(xiàn)在每天盒飯的廢棄率都不知道。
便利店“千店一面”必死，為什么？人是追求個性的，但要做千店千面是很難的，是有風(fēng)險的，不能做的亂七八糟。每個7-11都長的不一樣，當(dāng)你追求所有都一樣的時候，就有問題了，但這對于供應(yīng)鏈的要求就相對較高。
“我們上海廚師鹽都不敢放，合肥反應(yīng)過來太淡了”。極致供應(yīng)鏈不是指先進(jìn)的而是最適合你的，羅森定位是小商圈。羅森定義500個店為一個圈，一個供應(yīng)鏈服務(wù)500個店就差不多了，不能再大了。
零售行業(yè)已經(jīng)從“你無我有”的階段向“你有我優(yōu)”的時代發(fā)展，拼命買武器的沙特能夠超越美俄嗎？不可能。要想生存，第一，回歸原點研究發(fā)現(xiàn)消費者的需要。第二，按下心來造“武器”。最近有一個新零售企業(yè)把上海我們競爭對手的供應(yīng)鏈買下來了，買完以后不知道怎么弄，跑到羅森這里來讓我們給他們供盒飯，大貨車買回來了，不知道怎么開。這種情況，既要有慢工出細(xì)活的耐心，零售不是快的，要慢慢的，但也要有機不可失、失不再來的把控力。
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