時間從2016年1月，盒馬以盒馬鮮生實(shí)體店誕生算起，類盒馬的新物種大戰(zhàn)，到今天過去了30個月（兩年半）。
不能說到了階段性總結(jié)的時間，但也需要重新回看，這種以生鮮餐飲化，餐飲零售化的新物種，是不是值得全行業(yè)的玩家，繼續(xù)做下去？
1、問題成堆的新物種們
回看這個命題的背景，離不開新物種直到今天，都是很多人認(rèn)知中新零售的主要模式載體。尤其是開創(chuàng)者盒馬在阿里內(nèi)外，長期充當(dāng)著“新零售第一例”的招牌，享受著外界對它和它的追隨者的矚目。
初略統(tǒng)計(jì)估算，在過去7年里，就單一公司產(chǎn)生的媒體分析最多的公司是小米，而在過去2年里，這個風(fēng)頭屬于盒馬。它和它的集團(tuán)公司阿里一起，幾乎每天搶占者很多人的閱讀時間及朋友圈版面。
這種搶占了行業(yè)和大眾時間的另一種同步現(xiàn)象，則是全行業(yè)幾乎都在試水或?qū)嵺`對盒馬的模仿和追隨。反正盒馬已經(jīng)給大家驗(yàn)證了新物種模式的可行性，此時不追更待何時？
我們看到，值得被外界拎出來說出個一二三的追隨者，無非是永輝的超級物種、步步高鮮食演義、百聯(lián)RISO、世紀(jì)聯(lián)華鯨選、本來生活實(shí)體店、新華都海物會、大潤發(fā)優(yōu)鮮、京東7FRESH、蘇寧蘇鮮生、美團(tuán)小象生鮮（前身掌魚生鮮）（排名不分先后，以入局時間為主）。然而，入局者又遠(yuǎn)不止這些。
這個行業(yè)好幾年沒這么沖動過了，上一次發(fā)生于傳統(tǒng)零售行業(yè)爭先恐后入局的業(yè)務(wù)，是那些超市做的電商（或者叫O2O）。
當(dāng)然，上一波的不是風(fēng)口的瘋狂，結(jié)局是殘酷的。試問有一家傳統(tǒng)零售的電商項(xiàng)目活下來了嗎？如今，就連電商這個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)都被新零售襯托的很過時，這些風(fēng)口的瘋狂追隨者們，無非是將過去投身電商的那個勁，轉(zhuǎn)移到新零售里而已。
這話說的也許有些刻薄。過去他們做電商，總體思維出發(fā)，是認(rèn)為電商是傳統(tǒng)零售的替代物。他們現(xiàn)在做的新物種，認(rèn)為是發(fā)揮他們已有門店的實(shí)體價值，實(shí)現(xiàn)已有門店再升級的正確方向。
要不是實(shí)體零售這種重資產(chǎn)投資創(chuàng)業(yè)門檻太高，新物種這個創(chuàng)業(yè)方向，早就像無人零售那股子妖風(fēng)一樣，呈現(xiàn)“一路向前，泥沙俱下”的猛砸錢盛況。
重要的事情有必要強(qiáng)調(diào)一遍，結(jié)局是殘酷的。
這波新物種創(chuàng)業(yè)大軍里，除了新華都和大潤發(fā)成為以盒馬為推手的阿里一份子外。你會發(fā)現(xiàn)開業(yè)當(dāng)初給自己業(yè)務(wù)描繪的無比有特色，開店計(jì)劃聽起來都嚇人的類盒馬們，現(xiàn)在都安靜了！除了美團(tuán)的小象生鮮，值得花點(diǎn)時間看看他們怎么做下去。
永輝的超級物種，算是盒馬之外，最有實(shí)力的一家。這是連老菜（盒馬創(chuàng)始人侯毅）都敬佩的零售企業(yè)——永輝在云創(chuàng)業(yè)務(wù)平臺，重點(diǎn)推出的王牌項(xiàng)目。也因?yàn)槭怯垒x做的，超級物種目前的門店數(shù)量、行業(yè)口碑和經(jīng)營流水，都是盒馬之外行業(yè)里最好的。
就連盒馬都看到超級物種在商圈高端餐飲零售化的厲害，推出了95%業(yè)務(wù)集中于即食堂吃類餐飲的F2便利店。沒錯，中國又一個電商平臺盒馬（盒馬就是電商的原因下面細(xì)說），做的這個F2便利店，居然是不支持外賣配送的。你說盒馬做這事，是不是沖著超級物種去的。
當(dāng)然，現(xiàn)在的F2面臨第二次業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。奇怪的是，超級物種也要做業(yè)務(wù)的二次調(diào)整了。據(jù)《第三只眼看零售》報道，張軒松、張軒寧兩兄弟經(jīng)過一年多的分歧磨合，終于定調(diào)了零售重于餐飲，線上重于線下的所謂2.0版業(yè)務(wù)調(diào)性——完全背道超級物種此前的模式另一面。
零售重于餐飲，這個好理解，永輝擅長這個。線上重于線下，不解多于理解。因?yàn)�，永輝自己從沒成功做好過線上（電商）業(yè)務(wù)。再說，今天這個線上消費(fèi)類流量入口格局已定的時代，美團(tuán)是經(jīng)過多少年才好不容易從阿里、京東的籠罩下撕開一道口子（這也為小象生鮮留下燎原的火種）。永輝的時間窗口在哪里？做流量入口的切入點(diǎn)在哪里？依靠京東到家？依靠微信小程序？
本來超級物種做線下餐飲做的挺好，不然也不會引來盒馬做F2便利店。現(xiàn)在轉(zhuǎn)型零售和線上，從大面框架上已經(jīng)完全倒向盒馬鮮生模式，這背后原因特別有嚼勁。但我們先不說，謎底留在下面。
剛才說了，京東也是線上流量入口之一。京東的新物種——京東7FRESH怎么就沒見著線上訂單的風(fēng)頭十足？這里就不提京東7FRESH有沒有兌現(xiàn)半年前高調(diào)公布的開店計(jì)劃，這里只說，京東7FRESH怎么怎么沒有依靠京東的流量，做大做強(qiáng)線上訂單？
原因當(dāng)然很復(fù)雜，《零售老板內(nèi)參》重點(diǎn)梳理了幾個大面上的原因。
一是，京東的生鮮頻道，和京東7FRESH出自一個部門操盤，內(nèi)部人感覺有點(diǎn)沒想清楚。引入京東7FRESH到京東APP的優(yōu)質(zhì)流量入口位置，是不是有點(diǎn)自己人跟自己人打架？大倉的生鮮和門店的生鮮怎么和睦相處？沒招，京東7FRESH整了個APP。這就讓人心疼了，一個消費(fèi)類APP，如今這年頭拉新裝機(jī)有多難？做過的人都留下了淚水。
二是，線上訂單這事成不成，流量雖說占了一半原因，配送得占1/4原因，最后剩下的1/4才是供應(yīng)鏈和運(yùn)營水平。現(xiàn)在的問題之一，就出在配送。本來，京東有自己的物流，但用不上門店直發(fā)3公里的即時配送。京東也有自己的達(dá)達(dá)，但流量上不來，達(dá)達(dá)也使不上力氣。
三是，門店綜合體驗(yàn)的問題，試問2018年的今天，消費(fèi)者需要的是又一個可以買到進(jìn)口海鮮的超市？還是一個平價消費(fèi)的超市型餐廳？還有，進(jìn)口海鮮的平價消費(fèi)能平價到哪里去（這是下文的重點(diǎn)）？說白了，能不能做出很獨(dú)特的門店體驗(yàn)，打入消費(fèi)者日常不一樣的場景，決定著京東7FRESH的業(yè)務(wù)生命力。
步步高鮮食主義、百聯(lián)RIOS、世紀(jì)聯(lián)華鯨選、本來生活這幾家，更別提了。要么是業(yè)務(wù)陷入業(yè)績與成本的倒掛尷尬，要么是開了一家店后從此幾乎悄無聲息。
至于為什么說小象生鮮值得看下去，那是因?yàn)槊缊F(tuán)自己的APP流量和騎手隊(duì)伍，讓小象生鮮做好線上訂單的基礎(chǔ)和資源是現(xiàn)成可用的。雖然，現(xiàn)在小象生鮮的線上配送，系統(tǒng)流暢度還有待加強(qiáng)。除了小象生鮮，美團(tuán)閃購（類似盒馬SOS頻道）打的也是類似主意——利用現(xiàn)成的流量和配送，集中力量專攻非常態(tài)場景的24小時的夜間市場。
2、新物種們的問題出在哪？
每家的問題是不一樣的，但背后的原因都是一樣的。盒馬，也有盒馬自己的問題和煩惱。
背后的原因是什么？不掙錢，盈利難。
商業(yè)上的虧本，分為兩種。
前一種虧損，也叫良性虧損，屬于前期投入過大過重的戰(zhàn)略性虧損。只要每一筆訂單的利潤模型是正向的，這種虧損不管大小，投資人都是放心的，甚至還會鼓勵通過虧損趕緊做大市場的覆蓋率。上市前的京東，就是這種戰(zhàn)略性虧損的典型。
后一種虧損，則是惡性虧損，屬于每筆訂單打不平成本的綜合投入。這里需要著重說明所謂的打不平具體意思，像以前京東重資產(chǎn)投入倉儲物流叫戰(zhàn)略性虧損。但如果圍繞一筆訂單的營銷成本（包括廣告拉新和新人抵用券折扣）、采購成本、管理成本（損耗控制和動銷率）、履約成本（包括配送、物料包材、人工等），在單位時間內(nèi)的訂單總數(shù)平均后，還是虧損的。這門生意從模式上就未必健康，就是惡性的虧損。包括易果生鮮在內(nèi)的生鮮電商玩家無一成功，還有共享單車和無人零售犯過的錯誤，大約都有類似的典型問題。
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