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在2015年全球零售商排行中，排名前三的分別是沃爾瑪、好市多和家樂福，均為線下連鎖企業(yè)。公開資料顯示它們最近一個財年的總營收分別為4821億美元、1161億美元和769億歐元。如果說沃爾瑪、好市多、家樂福等零售企業(yè)是傳統(tǒng)商業(yè)發(fā)展到極致的代表，那么，阿里巴巴則用13年證明了另一種商業(yè)模式的成功。
阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云曾經(jīng)這樣來描述雙方的差異：“沃爾瑪銷售額達(dá)到3萬億元人民幣，調(diào)動230萬名員工，而我們是幾千名員工。這是完全新的技術(shù)、新的理念，完全調(diào)動了整個社會的資源。沃爾瑪是自己買自己賣自己采購自己做，我們是要更多的人參與。”
與傳統(tǒng)零售相比，這些電商企業(yè)沒有數(shù)百萬名員工，卻帶來了超過數(shù)千萬個就業(yè)機(jī)會，這些電商也沒有成千上萬的實(shí)體分店，打造的大數(shù)據(jù)、云計算、支付、物流等新技術(shù)平臺卻成為新商業(yè)時代的基礎(chǔ)設(shè)施，就像水電油。
動向
線上線下融合 轉(zhuǎn)型全零售生態(tài)
隨著全民網(wǎng)購時代來臨，電商增速也在放緩。挖掘潛在市場、進(jìn)行集團(tuán)化布局已成為電商企業(yè)在電商主業(yè)競爭進(jìn)入紅海情況下的新趨勢。加上電商企業(yè)有很好的現(xiàn)金流和利潤，它們紛紛在當(dāng)下資本寒冬環(huán)境下進(jìn)行投資并購。
比如蘇寧與國美這對老冤家，在擁抱互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型上，選擇了完全不一樣的兩種模式，前者通過資本的力量，大刀闊斧地通過收購紅孩子、pptv，合作阿里等方式實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。后者則通過內(nèi)生式變革，聚焦主業(yè)發(fā)展做專做強(qiáng)，并根據(jù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需求尋求內(nèi)外部的合作。在外界看來，這種模式雖然來得不如蘇寧壯烈和引人關(guān)注，但在經(jīng)濟(jì)寒冬下，巨型企業(yè)選擇這種轉(zhuǎn)型方式則更為務(wù)實(shí)和穩(wěn)健。
2015年8月，國美戰(zhàn)略委員會主席杜鵑對外宣稱，國美將轉(zhuǎn)型成為全零售生態(tài),并以強(qiáng)化家電零售板塊專業(yè)能力為核心。國美控股集團(tuán)將原來的業(yè)務(wù)體系重構(gòu)為線下零售、互聯(lián)網(wǎng)、智能家居/家電、智能手機(jī)、金融投資、地產(chǎn)，通過對各業(yè)務(wù)板塊的重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了六大業(yè)務(wù)板塊聯(lián)動與協(xié)調(diào)。
京東將集團(tuán)發(fā)展策略從單純著眼于電商業(yè)務(wù)增量轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極擴(kuò)張相關(guān)領(lǐng)域新業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)全方位布局，提高整體競爭力。通過投資帶動未來發(fā)展，2015年京東直投項目近百億元，項目包括永輝超市、金蝶軟件、餓了么、天天果園、分期樂、途牛等。這些垂直領(lǐng)域的投資與京東的生態(tài)布局有直接關(guān)系。這些投資中僅對京東到家業(yè)務(wù)的支持就包括永輝超市、天天果園、餓了么等。
電商及零售企業(yè)年報
亞馬遜：全年凈營收為1070億美元，同比增長20%。凈利潤為5.96億美元，上年為2.41億美元。
沃爾瑪：2016財年營業(yè)收入4821億美元，同比降0.7%。凈利潤147億美元，同比降7.2%。
京東：凈收入為1813億元，同比增長58%，歸屬于股東凈利潤虧損為94億元。
蘇寧云商：歸屬于股東凈利潤8.73億元,同比增長0.64%。
國美電器：銷售收入646.0億元，純經(jīng)營利潤約為14.15億元，同比升19.9%。
唯品會：凈營收為402.0億元，同比增長74%，運(yùn)營利潤為20.7億元，同比增長148%。
�。▉碓矗簭V州日報 作者：薛松） 共2頁 上一頁 [1] [2] 長沙百貨購物中心紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)精品高端超市 誰來拯救美國大型百貨購物中心？ 梅西要關(guān)40家 誰來拯救美國大型百貨購物中心？ 2015《中國百貨購物中心年度銷售排行》 轉(zhuǎn)型專業(yè)百貨購物中心 勢在必行 搜索更多: 百貨購物中心 |
