筆者認為，面對電商沖擊，實體零售商先是在生鮮品類大做文章。在“生鮮自營”、“源頭直采”、“進口果蔬”等一系列玩法嘗試之后，生鮮上的潛力基本上挖掘殆盡。在這個時候，快餐品類將成為繼生鮮之后又一大提升業(yè)績的法寶。
首先，快餐是高毛利品類，可直接改善超市的盈利結構。筆者了解到，普通的快餐店毛利率在30%以上；而像7-11這樣有完善的供應鏈體系，能夠獲得規(guī)模優(yōu)勢的連鎖便利店，其快餐的利潤高達60%。
其次，快餐能夠增加消費者到店消費的次數(shù)和滯留時間，增加客戶粘合度。正如上述負責人所講，快餐品類解決了白領一日三餐的需求，增加周邊商品的關聯(lián)銷售，并增強了客戶體驗品牌知名度。
在樂城超市總經(jīng)理王衛(wèi)看來，傳統(tǒng)超市涉足快餐品類是由生鮮熟食化逐漸演變而來。“隨著零售業(yè)不斷發(fā)展，生鮮熟食化，熟食堂食化成為一個明顯的趨勢。這一現(xiàn)象在美國和日本的零售企業(yè)中表現(xiàn)非常明顯。”王衛(wèi)說。
近年來在本土零售界大受歡迎的美國全食超市便是一個很好的案例。全食超市由于其經(jīng)營的餐飲品類豐富，味道也非常受到當?shù)叵M者的喜愛，再加上環(huán)境優(yōu)美的就餐區(qū)，到全食超市請客吃飯被當?shù)叵M者認為是很有面子的事情。
優(yōu)勢突出：轉型快餐品類具備實力
筆者認為，傳統(tǒng)零售店轉型快餐品類具有得天獨厚的優(yōu)勢，甚至其具備的一些實力是專門經(jīng)營快餐的企業(yè)無法具備的：
首先是網(wǎng)點資源的優(yōu)勢。傳統(tǒng)零售店特別是一些貼近社區(qū)和商業(yè)中心的超市一般選址在客流密集、交通便利的地段，良好的區(qū)位優(yōu)勢使得它擁有豐富的潛在客群。餐飲與超市的受眾也有較高的重合度。
其次是商品資源優(yōu)勢。在既往的經(jīng)營過程中，超市在生鮮品類上面擁有成熟的采購渠道，能夠獲取物美價廉的新鮮食材，為餐飲的食材提供了有力的保障。
然后是人力資源優(yōu)勢。零售業(yè)和餐飲同屬于勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，超市在經(jīng)營過程中已經(jīng)在門店配置了齊全的人力架構，增加餐飲品類并不會增加太多人力成本。
最后是品牌優(yōu)勢。傳統(tǒng)實體店在當?shù)叵M者心目中有較高的品牌認知度和信譽度，這使得其推出快餐品類并不需要投入太多宣傳便可獲得消費者認可。
全新品類：供應鏈保障和技術難題
如前所述，經(jīng)營快餐品類成為實體店轉型升級的一大方向，傳統(tǒng)零售商涉足快餐也有一定的優(yōu)勢。但快餐畢竟是一個全新的品類，實體店在真正運作中可謂困難重重。
第一個遇到的問題便是供應鏈挑戰(zhàn)。為了保證快餐的品質穩(wěn)定和成本控制，傳統(tǒng)超市必須建立自己的中央廚房和完善的物流體系。在配送方面要做到一日兩配到三配，這對傳統(tǒng)零售商的物流供應鏈提出較高的要求。
此外，技術瓶頸也是不可忽視的難題。目前連鎖化的快餐背后往往都是別人不具備的技術優(yōu)勢。從一份盒飯的快速加熱，到一屜包子如何蒸出來不粘鍋底，這些常見的小細節(jié)背后往往是巨大的技術壁壘。往往都是一些生物、機械領域的專家鉆研多年才獲得的專利性成果。
實體零售店要做好快餐就必須找到上述技術難題的解決方案，或者自己組建團隊研發(fā)，或者購買已經(jīng)成熟的專利產(chǎn)品。
全時便利總裁張云根舉了這樣一個例子：雖然全食便利第二代店增加了快餐品類后，同等面積銷售額翻了好幾番。但在一些技術和設備的突破上也是費了不少功夫。比如，為了讓快餐迅速加熱，從日本引進的微波爐一臺就要8000元；為了讓米飯達到“吉野家”那樣的口感，采購的一臺電飯鍋要1萬元人民幣。
然而，對傳統(tǒng)零售商而言，涉足餐飲更大的難題在于管理體系的協(xié)調。“快餐是一個相對獨立的系統(tǒng)，將這一品類引進到傳統(tǒng)零售店，如何與原有的體系進行協(xié)調和融合，這是需要解決的一大管理難題。”張云根表示。
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