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如果用一個字來總結(jié)當下的零售業(yè)，那就是：亂!
有因資金鏈吃緊而四處籌錢的;也有“乘火打劫”進行兼并購的;有深耕實體門店轉(zhuǎn)型升級的;也有“避實就虛”發(fā)力線上的。總之，就好比在排隊前行零售業(yè)大軍中突然扔下一枚炸彈，每個兵團脫離了原有的方向與進軍速度，各自突圍。
在記者看來，這種變化是積極的，正面的，可圈可點的。至少反映出實體零售商這樣一個心態(tài)：與其像溫水煮青蛙般等死，還不如積極變革需找一條出路。從概率學上來講，“找死”比“等死”更有勝算一點。
在當下的零售業(yè)亂局中，我們可以發(fā)現(xiàn)這樣一個明顯的趨勢：線下“更實”，線上“更虛”。實體店通過轉(zhuǎn)型升級強化門店競爭力，找回喪失已久的實體店武功，這就是“更實”;一些發(fā)展電商的實體零售商一改之前簡單地將商品搬上線的傳統(tǒng)做法，由整合商品轉(zhuǎn)為整合服務(wù)，變得更加接近互聯(lián)網(wǎng)的玩法，是為“更虛”。
1更實：家樂福都大變革了，你還在等什么?
今年以來的零售業(yè)江湖上，最吸引眼球的莫過于家樂福。三月初，在家樂福中國上海總部，家樂福集團全球副總裁、中國區(qū)總裁兼CEO唐嘉年宣布將啟動入華20年來最大規(guī)模的變革：集中采購權(quán)、開建配送中心、上線電商業(yè)務(wù)。唐嘉年希望通過上述3個大動作讓家樂福重拾其昔日中國零售老大的地位。
作為此次變革的關(guān)鍵，家樂福將把在中國24個城市商品采購中心(CUU)重新組建成6個大區(qū)采購中心(分別為華東、華北、東北、華西、華中和華南)，采購中心的負責人直接向家樂福華東區(qū)總裁康柏德匯報工作——為確保這項改革順利實施，家樂福在中國首次設(shè)立了COO職位，此前擔任過臺灣家樂福CEO的康柏德將出任這一職務(wù)。新的組織架構(gòu)將于4月2日正式開始運營。
在以往，外資零售商因其面對市場變化后知后覺的反應(yīng)令人詬病，而這次家樂福變革的尺度之大用一個流行的詞來形容就是“我伙驚呆”。在其背后，反映出實體店面對復(fù)雜零售業(yè)環(huán)境的變革決心：不能再像以前那樣唯唯諾諾得活著了，吃老本的時代已經(jīng)一去不復(fù)返。
事實上，變革的不只是家樂福。早在去年，北京地區(qū)零售業(yè)老大物美集團就開始整合商品和供應(yīng)鏈。而在不久前，物美集團宣布要開設(shè)倉儲式會員店。另外，物美集團的便利店業(yè)態(tài)也將開放加盟。
憑借生鮮打天下，從偏居福建一隅到全國發(fā)展，成為行業(yè)大佬的永輝集團也宣布試水合伙人制度，進一步挖掘員工積極性和企業(yè)內(nèi)生動力。
每個企業(yè)都在變，突圍的方向也是五花八門。但總結(jié)下來，實體零售店讓自己變得“更實”，不外乎以下幾個途徑：
1、優(yōu)化商品和供應(yīng)鏈，讓消費者買到品質(zhì)更好，價格更優(yōu)的商品;
2、提升門店購物環(huán)境和服務(wù)水平，增強消費者購物體驗，提升來客數(shù);
3、激勵員工，優(yōu)化用工成本，激發(fā)員工主觀能動性，提升人效;
上述案例告訴我們，實體店正在卯足了勁兒讓自己變得“更實”，重新找回實體店廢棄已久的武功。不難預(yù)見，接下來零售業(yè)創(chuàng)新越來越頻繁，各種新業(yè)態(tài)、新玩法將不斷推陳出新。
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