按照媒體的報(bào)道，因?yàn)橹苓吋扔凶≌瑓^(qū)、又有商務(wù)寫字樓，新一代VanGO便利店提高了熱鮮食商品的占比。126平方米的空間里，除了常見(jiàn)的包子、豆?jié){、關(guān)東煮、便當(dāng)，顧客可以在新一代VanGO便利店里買到現(xiàn)磨咖啡，包含美式、拿鐵等6種經(jīng)典口味。而結(jié)合周邊商圈寫字樓以及單身公寓消費(fèi)群體的需求，新門店里增加了家庭型商品（食用油、調(diào)料等）的數(shù)量。此外還有手機(jī)、交通違章、水電費(fèi)、華數(shù)數(shù)字電視等多項(xiàng)繳費(fèi)服務(wù)。
很顯然，這樣的布局，已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的零售模式，而成為了一種接地氣的社區(qū)生活空間。根據(jù)開(kāi)店位置進(jìn)行量身定制，其實(shí)就是華潤(rùn)“小業(yè)態(tài)”的集中表現(xiàn)。
垂直化、功能化和小型化，是小業(yè)態(tài)的基本特質(zhì)，但華潤(rùn)想做的顯然是在其大型門店形成品牌之后，再用“小業(yè)態(tài)”進(jìn)擊到各種商圈之中，有針對(duì)性的布局，提供便利的生活服務(wù)，把輻射打到更遠(yuǎn)，形成一個(gè)互補(bǔ)搭配的商業(yè)鏈條�？梢砸曌魇�“小賣部”升級(jí)版，亦可以看成是一拖N的超市群組合。
在一二線城市的品牌力已經(jīng)成熟的今天，華潤(rùn)萬(wàn)家這種“小業(yè)態(tài)”布局勢(shì)必形成快速?gòu)?fù)制，而三四線城市，則復(fù)制一線城市的模塊，先從大門店開(kāi)始，如此往復(fù)循環(huán)。并購(gòu)Tesco與其說(shuō)是擴(kuò)充整體門店體量，不如說(shuō)是在華潤(rùn)萬(wàn)家的真空地帶，直接將Tesco的原有品牌能量變現(xiàn)，更快地實(shí)現(xiàn)“小業(yè)態(tài)”的新布局，作為催化劑，加快模式“復(fù)制”的循環(huán)。
究其所以，這種大小搭配的方式，目的還是為了適應(yīng)年輕人這一消費(fèi)群體的新消費(fèi)需求。尤其是針對(duì)電子商務(wù)的侵入，進(jìn)行差異化的商品銷售。簡(jiǎn)言之，就是賣網(wǎng)絡(luò)上很難直接提供的生活服務(wù)，特別是在O2O還處在摸索階段的當(dāng)下，插入各種商圈的華潤(rùn)“小業(yè)態(tài)”則可成為生活服務(wù)的最近供應(yīng)商，或者說(shuō)是消費(fèi)者樓下的超市。
在此基礎(chǔ)上，華潤(rùn)萬(wàn)家的電商策略也就隨之展開(kāi)。
生鮮合伙人：電商的處女地
按照華潤(rùn)萬(wàn)家的布局，據(jù)洪杰介紹，2月6日，華潤(rùn)萬(wàn)家醞釀已久的電子商務(wù)平臺(tái)“e萬(wàn)家”開(kāi)始對(duì)華潤(rùn)系的內(nèi)部員工開(kāi)放，并在深圳內(nèi)測(cè)，因?yàn)槿A潤(rùn)萬(wàn)家在深圳的配送體系更為完善，可以結(jié)合華潤(rùn)萬(wàn)家的大賣場(chǎng)、社區(qū)店進(jìn)行全網(wǎng)直送。如果進(jìn)展順利，將于今年3月正式上線。
這不是華潤(rùn)萬(wàn)家第一次觸電。早在2004年11月，華潤(rùn)萬(wàn)家就曾上線電商平臺(tái)“萬(wàn)家摩爾”，不過(guò)主要服務(wù)于中國(guó)香港、澳門地區(qū)。2009年開(kāi)始，逐漸擴(kuò)展內(nèi)地及海外業(yè)務(wù)，然而到2013年，以失敗告終，萬(wàn)家摩爾電商平臺(tái)宣告停止經(jīng)營(yíng)。失敗的主因和其他實(shí)體零售商一樣，在實(shí)體賣場(chǎng)和電子商務(wù)之間過(guò)于糾結(jié)，非但沒(méi)有形成互補(bǔ)，反而形成左右互搏。
此次再戰(zhàn)電商，看似已經(jīng)落后其他布局電商的實(shí)體零售商們很遠(yuǎn)的華潤(rùn)萬(wàn)家，策略更加清晰，主打生鮮經(jīng)營(yíng)，自建物流的同時(shí)，門店也將成為提貨點(diǎn)。去年7月更推出了所謂“生鮮合伙人”制度，即通過(guò)與生鮮員工做合伙人的方式，來(lái)提升商場(chǎng)員工的積極性與績(jī)效表現(xiàn)，并與員工分享超額業(yè)績(jī)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。
據(jù)稱，截至去年底，華潤(rùn)萬(wàn)家南區(qū)約100家店即創(chuàng)造了超額利潤(rùn)約650萬(wàn)元，其中近300萬(wàn)元已按比例發(fā)放到相應(yīng)員工手中作為分成獎(jiǎng)金。
而這則是以生鮮為主的e萬(wàn)家的一個(gè)重要基礎(chǔ)。不難看出，其實(shí)華潤(rùn)電商項(xiàng)目，本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是一個(gè)以生鮮這類傳統(tǒng)網(wǎng)購(gòu)渠道尚難以展開(kāi)的領(lǐng)域?yàn)橥卣裹c(diǎn)，依靠自身龐大的門店網(wǎng)店為支撐，開(kāi)展的偏重于生活服務(wù)類型的O2O項(xiàng)目。
冷鏈物流，在目前而言，依然是傳統(tǒng)網(wǎng)購(gòu)力所不逮的區(qū)域。即使物流得力，但如何在顧客不在的狀況下，將生鮮保存在取貨點(diǎn)，并保證顧客取貨前不變質(zhì)？?jī)H僅這一個(gè)問(wèn)題就足以扼住生鮮電商的脖子。而華潤(rùn)則有地利優(yōu)勢(shì)，龐大的門店覆蓋和即將展開(kāi)的“小業(yè)態(tài)”，加上之前“生鮮合伙人”激發(fā)起的員工主觀能動(dòng)性，很輕易地破解了生鮮電商的最后一公里難題。
每一個(gè)輻射到特定商圈的華潤(rùn)萬(wàn)家“小業(yè)態(tài)”門店，都可以成為提貨點(diǎn)。顧客網(wǎng)購(gòu)前后，本地華潤(rùn)萬(wàn)家大賣場(chǎng)的生鮮合伙人會(huì)與顧客溝通，并進(jìn)行配貨，同時(shí)依靠自建物流將生鮮快遞到離顧客最近的“小業(yè)態(tài)”門店，而門店里配備的生鮮存儲(chǔ)設(shè)備，則足以保證顧客任何時(shí)間取貨都足夠新鮮。至于是網(wǎng)上支付還是貨到付款，則毫無(wú)懸念。一旦此布局成真，則一個(gè)生鮮O2O的完備形態(tài)形成。
如上所述，并購(gòu)Tesco，恰恰可以加快“大門店+小業(yè)態(tài)”的布局速度，加快覆蓋能力，這就構(gòu)成了華潤(rùn)萬(wàn)家未來(lái)布局的一個(gè)連環(huán)套，環(huán)環(huán)相扣。
而在此基礎(chǔ)上，其他的電商項(xiàng)目，亦可進(jìn)行相似的模式“復(fù)制”，尤其是時(shí)下傳統(tǒng)電商和O2O生活服務(wù)的軟肋，如訂餐業(yè)務(wù)。至于發(fā)揮Tesco原有的電商系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)和網(wǎng)絡(luò)，利用Tesco在自有商品和高性價(jià)比的進(jìn)口商品上的差異化優(yōu)勢(shì)，則可以視為一種有效補(bǔ)充。
“多元化的消費(fèi)需求，成為零售企業(yè)多元化業(yè)態(tài)發(fā)展的重要?jiǎng)右�，能否把握好多元化的消費(fèi)需求，已成為零售企業(yè)多元化業(yè)態(tài)發(fā)展成功與否的關(guān)鍵。”洪杰說(shuō)道。
但問(wèn)題依然存在，體量巨大的華潤(rùn)萬(wàn)家和布局龐大的門店、物流等，都會(huì)構(gòu)成龐大的成本壓力，這種壓力加諸于商品售價(jià)之上，則前述優(yōu)勢(shì)也就頓時(shí)成為云煙。
怎么破，還要靜待華潤(rùn)萬(wàn)家的實(shí)際行動(dòng)。
點(diǎn)評(píng)：向社區(qū)進(jìn)軍
文/林 岳，凌雁管理咨詢創(chuàng)始人
華潤(rùn)萬(wàn)家下沉社區(qū)商業(yè)，實(shí)際上是嗅到了未來(lái)金礦的方向。
在猛如虎的電子商務(wù)面前，傳統(tǒng)大型零售商超已經(jīng)被迫著發(fā)出“最后的吼聲”，再不轉(zhuǎn)型和變革一定無(wú)路可走。華潤(rùn)萬(wàn)家作為零售行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在這方面還是能夠先知先覺(jué)并且“先行”。如果說(shuō)收購(gòu)Tesco是一個(gè)敗筆，那么布局并拓展“VanGO便利店”則是“神來(lái)之筆”，因?yàn)槲磥?lái)的零售業(yè)態(tài)就是“小業(yè)態(tài)”、“社區(qū)商業(yè)”。在電子商務(wù)浪潮中，“小型社區(qū)店”一定會(huì)越來(lái)越受歡迎。
首先，從顧客體驗(yàn)的角度，能夠在自家樓下的小店一站式解決所有生活必需的問(wèn)題，是未來(lái)最受歡迎的業(yè)態(tài)。比如單身消費(fèi)者下班后可以在小店解決晚餐問(wèn)題，就像7-11、全家一樣，有快速的便當(dāng)、盒飯，經(jīng)濟(jì)實(shí)惠、方便快捷；解決了晚餐后，還可以把電費(fèi)給交了，順便給地鐵公交卡充值；更甚的是，可以順便拿個(gè)昨天晚上在某寶下單的快遞。
其次，小業(yè)態(tài)的運(yùn)營(yíng)更加靈活，特別是未來(lái)的商業(yè)模式會(huì)向C2B慢慢延伸，即消費(fèi)是個(gè)性化、定制化的，那么這時(shí)候小業(yè)態(tài)就發(fā)揮了重要的作用。比如善于持家的消費(fèi)者可以利用中午休息的時(shí)間通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下單，下班后到樓下小店領(lǐng)取晚餐所需食材，直接省去到魚肉市場(chǎng)買菜的時(shí)間。
所以，華潤(rùn)萬(wàn)家的生鮮配送策略也是十分正確的，但光有足夠強(qiáng)大的冷鏈物流還不行，終端電子應(yīng)用的設(shè)計(jì)及推廣同樣重要。
最后，向外延伸的合作機(jī)遇是巨大的。因?yàn)殡娮由虅?wù)越來(lái)越發(fā)達(dá)，消費(fèi)者對(duì)于物流配送的要求也越來(lái)越高，物流行業(yè)總期望贏在最后一公里。但對(duì)于社區(qū)零售業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，決戰(zhàn)的距離是100米！因?yàn)楸憷堑谝灰兀瑵M足個(gè)性化需求是最大的優(yōu)勢(shì)。
未來(lái)的商業(yè)模式必定離不開(kāi)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。華潤(rùn)萬(wàn)家之所以早前觸網(wǎng)失敗，是因?yàn)闆](méi)有把握電商的真諦。不成功的電商有千萬(wàn)種，但成功的電商一定只有一種，就是O2O做到了極致，即“鼠標(biāo)+水泥”能夠有機(jī)的結(jié)合。網(wǎng)店一定不是獨(dú)立的存在，零售門店如果一點(diǎn)都不觸網(wǎng)也很難獲得用戶口碑。
所以，華潤(rùn)萬(wàn)家在此階段，應(yīng)該減少大型門店的拓展，大幅度投入資源在社區(qū)門店上，把網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)與社區(qū)網(wǎng)店連起來(lái)，大力拓展生活服務(wù)類的“產(chǎn)品”。通過(guò)微信或App建立一套“客制化訂單”的系統(tǒng)，讓網(wǎng)上網(wǎng)下形成相互促進(jìn)的局面，未來(lái)必定大有可為。
當(dāng)然，商業(yè)綜合體的蓬勃發(fā)展，往往能帶動(dòng)連片社區(qū)商業(yè)價(jià)值集體飆升。在繁盛商圈的強(qiáng)大支撐下，社區(qū)商業(yè)的價(jià)值自然就呼之欲出了。
�。ā渡探缭u(píng)論》雜志 特約撰稿：張書樂(lè)）
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