小肥羊“走”失?
經(jīng)過幾個(gè)月的時(shí)間，百勝餐飲集團(tuán)私有化小肥羊的交易在2012年2月1日順利完成。當(dāng)年的“中華火鍋第一股”正式成為“中餐退市第一股”。
2005年小肥羊開始“走出去”進(jìn)入日本及北美市場， 2009年小肥羊決定退出其除港澳外在海外的全部直營業(yè)務(wù)，不久小肥羊又以加盟店的形式重啟海外拓展，最后小肥羊干脆將自己出售給百盛集團(tuán)。小肥羊是在對于海外市場的眷戀中迷失了自己嗎?
快速擴(kuò)張
2003年11月，站在人民大會(huì)堂主席臺(tái)上，領(lǐng)取2003年中國最具成長性企業(yè)桂冠的張鋼滿面春風(fēng)，躊躇滿志。
作為小肥羊餐飲連鎖有限公司的領(lǐng)頭人，張鋼有足夠的理由驕傲。僅用幾年時(shí)間，“小肥羊”就從一家剛營業(yè)面積不足400平方米的小餐館，開始了令人瞠目的高速擴(kuò)張。
在國內(nèi)，平均每三天就誕生一家新的“小肥羊”。截至當(dāng)年11月份，在全國，“小肥羊”已擁有5個(gè)分公司、7個(gè)省級(jí)總代理、6個(gè)市級(jí)總代理、660多家加盟和直營連鎖店，員工4萬余名，年銷售額30多億。
“在中國，我們每年要供應(yīng)3萬多噸羊肉，每天有30多萬顧客涌進(jìn)小肥羊餐館。”張鋼認(rèn)為，小肥羊之所以能取得成功，主要是由于采取了火鍋快餐化之路。
在國內(nèi)擴(kuò)張順利的情況下，小肥羊開始尋機(jī)進(jìn)軍海外市場的機(jī)會(huì)。
“我們公司對海外市場也非常重視，小肥羊已開始登陸美國，洛杉磯有兩家連鎖店即將開張營業(yè)，澳大利亞、韓國、越南等國家開設(shè)分店的談判也正在進(jìn)行中。”張鋼顯得很有信心。
此前，小肥羊在美國、日本、澳大利亞等60多個(gè)國家申請了“小肥羊”注冊商標(biāo)，并已經(jīng)在16個(gè)國家拿到了注冊證書。
小肥羊的海外市場之路，始于香港。其在進(jìn)入香港市場之初，便堅(jiān)持直營店的形式，由小肥羊全資控股。之后在2005年進(jìn)入日本及北美市場，直營店的模式也被運(yùn)用在這些海外的新店之中。不過，出于對當(dāng)?shù)厥袌霾皇煜さ目紤]，小肥羊在一些地區(qū)采取了合資的形式，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)進(jìn)行合作，但小肥羊仍掌握控股權(quán)。
出海受困
當(dāng)“小肥羊”海外擴(kuò)張計(jì)劃正在按部就班、有條不紊地進(jìn)行時(shí)，諸多業(yè)內(nèi)人士卻并不看好。
“中國餐飲業(yè)擴(kuò)張海外，比如在美國、澳大利亞、韓國開個(gè)單店，其意義都不大。不能形成客戶連帶作用的海外擴(kuò)張，也不能形成規(guī)模經(jīng)營，不能稱為真正意義上的連鎖。”有人說。
一個(gè)強(qiáng)大的統(tǒng)一配送系統(tǒng)是連鎖企業(yè)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)�？觳瓦B鎖巨頭麥當(dāng)勞僅在中國就有7個(gè)配送和采購中心，支持著他在中國的將近600家餐廳，保證每家餐廳的日常供應(yīng)和統(tǒng)一品質(zhì)。但是，目前即使是深圳小肥羊的原料，還得千里迢迢由內(nèi)蒙古送去。
一些專家認(rèn)為，飲食服務(wù)連鎖業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張必須建立在有系統(tǒng)的平臺(tái)上，以把觸角早已伸向世界每一個(gè)角落的麥當(dāng)勞為例，無論哪一個(gè)國家的麥當(dāng)勞分部，都必須在當(dāng)天夜晚12時(shí)之前，將包括當(dāng)天銷售收入在內(nèi)的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)送回美國總部核對。
小肥羊自2006年之后就沒有在國外開過直營店，并已經(jīng)做出了轉(zhuǎn)型加盟方式的決定。為何短短一兩年間的出海試驗(yàn)，就讓小肥羊迅速開始調(diào)整戰(zhàn)略呢?
據(jù)了解，小肥羊在海外可能可以出現(xiàn)的困難不幸被人言中。在海外開店，其風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國市場，而且投資回報(bào)率也相對較低。
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2007年、2008年兩年美國小肥羊分別盈利15.1萬美元及20.1萬美元,但到2009年截至10月底,其凈利潤僅為8.5萬美元。而其日本公司在此前經(jīng)營的2006年12月到2007年12月一年間，虧損約為人民幣121萬多元。
退出海外
小肥羊遇到的困難并不是一個(gè)特例，事實(shí)上，與小肥羊同樣的故事，已經(jīng)在國內(nèi)反復(fù)上演。從曾風(fēng)靡一時(shí)的榮華雞、紅高粱，到前幾年風(fēng)頭甚勁的馬蘭拉面，都被證明了不過是曇花一現(xiàn)。
2009年，因?yàn)楹Ｍ庵睜I管理鏈條太長，成本太高，小肥羊決定退出其除港澳外在海外的全部直營業(yè)務(wù)。
小肥羊集團(tuán)副總裁李麗嬋表示，這是小肥羊在海外市場探索多年后主動(dòng)尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。“在之前海外擴(kuò)張的嘗試中，公司確實(shí)在人員輸出和管理輸出方面遇到了一些困擾，在邊摸索邊實(shí)踐的過程中，公司發(fā)現(xiàn)退出直營，給當(dāng)?shù)亟?jīng)營者以充分的授權(quán)，反而會(huì)使小肥羊火鍋更快地實(shí)現(xiàn)本地化，從而帶來效益的提升。”李麗嬋說。
在中國烹飪協(xié)會(huì)副會(huì)長閻宇看來，中國餐飲企業(yè)海外擴(kuò)張遇阻是一個(gè)行業(yè)性的現(xiàn)象，“也有做得好的，但大多數(shù)都很難生存。”
對于“走出去”發(fā)展呼聲漸高的國內(nèi)餐飲業(yè)，曾任職小肥羊公司首席財(cái)務(wù)官的王岱宗表示，走出國門發(fā)展的餐飲企業(yè)，在海外都會(huì)遭遇到有關(guān)法律、管理等高成本運(yùn)營的問題，海外市場開店的成本相當(dāng)于國內(nèi)的10倍甚至更多，即使眼下經(jīng)濟(jì)大背景造成商業(yè)地產(chǎn)、人力相對成本小幅下降，但海外的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)仍比國內(nèi)高出許多，其回收成本周期也被無形延長。
2009年年底，小肥羊?qū)ν庑枷蚝献骰锇閃ang Fang悉數(shù)轉(zhuǎn)讓于美國小肥羊的69%權(quán)益。轉(zhuǎn)讓完成后，美國小肥羊?qū)⒉辉贋樾》恃蚋綄俟尽６诖饲�，小肥羊已�?jīng)相繼轉(zhuǎn)讓出了加拿大、日本的控股公司股權(quán)。至此，小肥羊著重發(fā)展的美國、加拿大、日本三大海外市場，均已退出直營，三家海外分公司也均解散。
在外界看來，小肥羊一系列退出海外直營的做法，實(shí)際上宣布了其之前海外戰(zhàn)略的失敗。
出售自己
2012年1月12日，小肥羊在港交所停止交易。百勝以約45億港元的代價(jià)，直接或間接持有了小肥羊93.25%的股權(quán)，其余6.75%股份則由包括小肥羊創(chuàng)始人張鋼和陳洪凱持有，同時(shí)，他們2人也將繼續(xù)在小肥羊內(nèi)擔(dān)任職務(wù)，張鋼還將擁有創(chuàng)辦主席的頭銜。
2月2日，小肥羊正式在港交所摘牌。從3日開始，港交所大屏幕上小肥羊的名字不再出現(xiàn)。已經(jīng)順利完成收購計(jì)劃的百勝集團(tuán)，如今全面接手小肥羊的營運(yùn)。當(dāng)年的“中華火鍋第一股”正式成為“中餐退市第一股”。
小肥羊在港交所摘牌之后，將作為百勝集團(tuán)的附屬公司，和肯德基、必勝客等在中國成為“同門師兄弟”。結(jié)束了資本市場的3年之旅。
對于百勝“牽走”小肥羊，各方都表達(dá)了觀點(diǎn)。
小肥羊集團(tuán)董事會(huì)主席張鋼接受記者采訪時(shí)表示：“小肥羊從一開始就不是一個(gè)家庭企業(yè)。我們不斷尋找一種突破，能使小肥羊這個(gè)品牌能夠在中國乃至世界上有更大的發(fā)展空間和長久的未來。我們做出這樣的決定是出于對品牌和員工的長久考慮，小肥羊基礎(chǔ)打得非常好，如果借助百勝的優(yōu)勢，小肥羊可能會(huì)發(fā)展得更好。”
百勝集團(tuán)中國事業(yè)部主席兼首席執(zhí)行官蘇敬軾表示，小肥羊前期探索證明火鍋有一定的海外需求，百勝具有全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和品牌建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)，有能力與小肥羊一起把火鍋引入海外市場。
但是，也有業(yè)內(nèi)人士指出，小肥羊變身“外國羊”，百勝或難成為小肥羊走出去的“跳板”，小肥羊卻是百勝全球戰(zhàn)略的重要棋子。
某知名中餐連鎖企業(yè)負(fù)責(zé)人分析說。“小肥羊賣給百勝主要還是管理層在其盈利期賣掉變現(xiàn)的目的，百勝則可以借助小肥羊在中國市場的品牌影響力，進(jìn)一步完善在中國市場的布局。”
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