紅商網(wǎng)訊：紅星美凱龍的第一個商業(yè)地產(chǎn)項目——愛琴海，日前被爆出因“鄰居”百盛生意不佳而導致經(jīng)營受挫。盡管此時言成敗，對于才開業(yè)不到1年的愛琴海太陽宮店來說還為時過早，然而，在業(yè)內(nèi)人士看來，靠他人吃飯總沒那么踏實，而且僅憑大體量的餐飲娛樂業(yè)態(tài)還難以支撐購物中心的未來發(fā)展。

　　或許紅星美凱龍不是第一個將觸角伸到購物中心的圈外人，但是在商業(yè)地產(chǎn)的渾水里，抓到魚的卻沒有幾個，或者說抓到大魚的沒幾個。

　　事實上，跨界購物中心早已不是什么新鮮話題，但是如何找到制勝的金鑰匙，各家的修煉之路似乎還很長。

　　拼湊式組隊

　　大舉進攻購物中心已經(jīng)成為了零售業(yè)的大潮流，前有蘇寧、娃哈哈，后有紅星美凱龍，不論是在人才組合，還是品牌招商上，拼湊式組隊成為他們共同的特征。

　　但這種拼湊式組隊也出現(xiàn)了許多不可避免的問題。首先在人才上。由于在商業(yè)地產(chǎn)上沒有經(jīng)驗，大家都采用高薪挖人的方式，企圖補足自己的短板。萬達、茂業(yè)等企業(yè)似乎成了商業(yè)地產(chǎn)的黃埔軍校。

　　以紅星美凱龍為例，在外界看來，其商業(yè)地產(chǎn)團隊大有當年皇家馬德里的“超豪華陣容”，其中包括原萬科集團執(zhí)行副總裁袁伯銀、原重慶金科地產(chǎn)總裁諶俊宇、原世茂股份副總裁兼首席財務(wù)官陳汝俠、原世茂股份助理總裁賈濤等，其中特別引人注目的就是原萬達集團招商總經(jīng)理，現(xiàn)任紅星商業(yè)地產(chǎn)副董事長張華容。

　　然而，這樣的豪華陣容，卻并不被看好。在業(yè)內(nèi)人士看來，職業(yè)經(jīng)理人與紅星美凱龍的企業(yè)文化之間的磨合還需要一定時間，不確定性眾多。如果擴張順利，能夠掩蓋很多矛盾，而一旦擴張不利，出現(xiàn)重大挫折，潛在的矛盾和隱患就會凸顯，紅星美凱龍反而會被其所傷。

　　另外，多年從事商業(yè)地產(chǎn)招商運營的于浩(化名)也向記者透露，盡管紅星美凱龍有很多專業(yè)的人才，但是最后做決定的還是老板。曾經(jīng)就有一個百貨企業(yè)要跟紅星美凱龍合作，最后因為租金、面積等各方面的因素至今仍沒與決策人達成一致。

　　此外，于浩告訴記者，在商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)挖一個人是解決不了問題的，如果真的想通過挖角走捷徑，最好是挖一個團隊。而當下很多購物中心都是利用代理招商公司進行運作，這樣很容易發(fā)生“填鴨式”招商。

　　他解釋說，所謂“填鴨式”招商，即以招滿商盡快開業(yè)為目的，而不管定位與品類組合的招商，這也導致現(xiàn)在購物中心同質(zhì)化非常嚴重。

　　愛琴海北京太陽宮店似乎就慘遭“填鴨式”招商，上述業(yè)內(nèi)人士告訴記者，盡管北京愛琴海主打體驗，但無論是服裝還是餐飲，拼湊的痕跡明顯，動線設(shè)計上采用單一主動線設(shè)計，相比其他的一些購物中心多線性動線設(shè)計，具有強烈的引導性，并沒有充分考慮消費者的切實需要，購物體驗并不十分好。

　　另外，紅星美凱龍不設(shè)百貨主力店的做法，在中國購物中心產(chǎn)業(yè)資訊中心主任郭增利看來，一開始二者確實具有合作的方向與空間，然而在百盛沒有發(fā)揮零售客流的效應(yīng)后，愛琴海購物中心的處境就會變得尷尬。二者在深度合作方面的探索似乎還應(yīng)繼續(xù)。

　　泡沫下的新問題

　　高緯環(huán)球發(fā)布的2013年三季度北京零售物業(yè)市場報告顯示，在宏觀經(jīng)濟持續(xù)放緩及網(wǎng)購的影響下，多數(shù)零售商對品牌擴張策略都表現(xiàn)出謹慎的態(tài)度。

　　受此影響，非核心商圈的招商壓力日漸明顯。

　　“現(xiàn)在一線城市，例如上海空鋪很多，而二三線城市已經(jīng)開始過剩，例如無錫，在一條街上就有恒隆廣場、蘇寧等多個購物中心，同質(zhì)化很嚴重，相互競爭非常激烈。恒隆零售方面目前虧損還比較嚴重。而品牌商在當下經(jīng)濟不好的情況下都在謹慎擴張，招商確實很難做。”作為某購物中心招商經(jīng)理的肖林(化名)向記者抱怨道。

　　據(jù)了解，肖林目前負責的項目位于江蘇省的一個三線城市，緊鄰萬達廣場，在招商過程中，很多品牌商都表示“沒聽過這個城市”、“這里有這么大的消費力嗎”、“離萬達那么近還不如選萬達”……

　　盡管這樣，肖林表示“只能艱苦奮斗，走差異化道路”。

　　與萬達廣場廣場不同，肖林與他的團隊采取了輕百貨、重餐飲的策略，引入了一些快時尚品牌和萬達沒有的一些中高端品牌，同時在餐飲娛樂上加大比重。在肖林的項目中，項目百貨約占面積2000平方米，而餐飲(包括咖啡等輕餐飲)則占到了8000平方米，散落在各個樓層。當然，他也承認不會真正實現(xiàn)去百貨化。

　　于浩也表示，長期來看百貨依舊是購物中心中最賺錢的，目前普遍認為的百貨、餐飲、休閑業(yè)態(tài)的5：3：2的比例在實際應(yīng)用中并不固定，越靠近市中心或商業(yè)中心往往百貨零售的比重越大。

　　而像愛琴海這樣以擴大餐飲娛樂比重的，在業(yè)內(nèi)人士看來看來已經(jīng)不能稱為完整意義上的購物中心，更像餐飲娛樂城。這似乎并不符合其購物中心的定位。

　　那么，在愛琴海購物中心緊靠百盛的情況下，到底能不能引入百貨呢?

　　在于浩看來，其實靠近百盛與其引入百貨并沒有什么沖突。例如上�；春Ｂ飞系陌偈⑴c巴黎春天百貨，兩家門對門，雖然客群有所重合，但是無論是產(chǎn)品牌結(jié)構(gòu)還是業(yè)態(tài)比例都有所不同。“百盛走中高端的潮流路線，而巴黎春天則定位中端，二者的發(fā)展都不錯。所以，愛琴海完全可以拿出1/3的體量引入新的百貨來激活商圈。”于浩向記者分析道。

　　未來空間有多大？

　　雖然競爭激烈，在招商一線的肖林和于浩都表示，找準自己的定位，未來還是有發(fā)展空間的。

　　對此，金源新燕莎MALL總經(jīng)理王麗華也表示，購物中心要轉(zhuǎn)變習慣當“房東”的觀念，不能只看租金不看品牌銷售額，而要通過監(jiān)控品牌商銷售數(shù)據(jù)，實行末位淘汰制，將商場品牌組合與調(diào)整納入常態(tài)化管理。

　　同時，從目前來看，購物中心都正在逐步朝著社交中心轉(zhuǎn)變。據(jù)上海商業(yè)信息中心數(shù)據(jù)顯示，2013年上海重點監(jiān)測的購物中心餐飲、文娛類銷售額比重合計達到23.8%，同比增長1.2個百分點，銷售額占比分別達到11.9%和11.2%，較總體水平高出5.7和5.0個百分點。

　　找準定位仍然是第一基本點。定位隨著消費者的需求發(fā)生改變后，品牌結(jié)構(gòu)和業(yè)態(tài)組合也要隨之調(diào)整。

　　“一個購物中心的規(guī)劃定位其實是在拿地之前。”相關(guān)業(yè)內(nèi)人士向記者坦言，“找準定位定規(guī)劃，然后所有的工程、招商其實都是按照定位規(guī)劃的執(zhí)行，而當前很多購物中心卻把流程弄反了。”

　　另一方面，“要讓你的商戶了解自己的鄰居”，于浩強調(diào)，只有這樣才能在招商、經(jīng)營過程中打好配合，形成整體效應(yīng)。所以，近期興起的品牌組合店也越來越受到消費者的歡迎，其中以香港的I.T最為出名。

　　此外，快時尚品牌也在進行著更新?lián)Q代，肖林也表示，從收集的數(shù)據(jù)來看，前幾年備受推崇的傳統(tǒng)的快時尚品牌，例如Zara、H&M實際上在二三線并不那么受歡迎。而近期出現(xiàn)的衣戀旗下的快時尚品牌SPAO、百麗的Map品牌集合店也開始展現(xiàn)出不錯的生命力。

　　以上海第一家SPAO為例，開業(yè)當天吸引著總計1.29萬名消費者，首月銷售額突破1600萬元。這樣給購物中心更多的選擇。

　　郭增利也表示，“購物中心重視并引進多品牌集合店未來是一個大趨勢。”購物中心引入多品牌集合店，能夠拉小與百貨店在品牌豐富度上的差距。同時，顧客在逛多品牌集合店時，平均逗留時間要比單品牌店高出3倍。

　　此外，挑選時由于能夠給消費者提供一些搭配方面的建議，顧客對多品牌集合店的忠誠度也自然會高很多。

　　在奔向購物中心的路上，想要到達終點總會有波折，至于誰先誰后，最終由市場來試煉。

　　(超市周刊)

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