紅商網(wǎng)訊：近兩年，在消費(fèi)不振、外需減弱、成本增大等因素的沖擊下，服裝行業(yè)發(fā)展陷入低谷，多數(shù)企業(yè)庫存高企，就連服裝行業(yè)大佬的日子都不好過。

　　在這種背景下，有些企業(yè)更加堅定的走多元化道路，有的則利用行業(yè)低迷收購兼并其他企業(yè)，更多的企業(yè)則是努力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并嘗試轉(zhuǎn)型。

　　開啟多元化之路

　　美國《財富》雜志發(fā)布的2013年中國財富500強(qiáng)名單中，曾連續(xù)12年入圍的休閑服飾大佬森馬服飾(002563.SZ)未能第13次上榜。不僅僅是森馬，體育品牌李寧2003年也跌出500強(qiáng)榜單，而雅戈?duì)?600177.SH)、美邦服飾(002269.SZ)、羽絨服大佬波司登和體育品牌安踏排名也大幅下滑。

　　當(dāng)整個行業(yè)陷入低迷之時，有些企業(yè)選擇了多元化戰(zhàn)略，有些甚至很早就未雨綢繆，早早布局其他行業(yè)。比如，同處于寧波的雅戈?duì)柡蜕忌脊煞?600884.SZ)就是服裝行業(yè)多元化的兩個樣本。曾經(jīng)多次攬下國內(nèi)服裝細(xì)分市場占有率第一的上述兩家公司，經(jīng)過幾年的多元化發(fā)展，雅戈?duì)柆F(xiàn)在已是服裝、房地產(chǎn)和投資三駕馬車并進(jìn)，而杉杉股份的主營業(yè)務(wù)除了服裝還包括鋰電池材料和投資兩大塊。而另一家服裝企業(yè)鄂爾多斯，由于身處有著豐富礦產(chǎn)的內(nèi)蒙古，多元化則選擇了礦資源—太陽能行業(yè)需要的硅鐵、煤炭開采及深加工。

　　對于杉杉股份實(shí)際控制人、前董事長鄭永剛而言，從當(dāng)年率領(lǐng)杉杉股份“打一仗贏一仗”，到新能源，再到股權(quán)投資等，不斷地添加“身份”，鄭永剛說自己是“被逼的”，是在探尋自我存在的價值。

　　現(xiàn)如今，相比于新能源和投資業(yè)務(wù)的蒸蒸日上，鄭永剛的發(fā)家之本杉杉服裝給人的印象，似乎已不再像昔日那般輝煌。

　　積極并購抄底同行

　　在服裝行業(yè)進(jìn)入低谷后，企業(yè)的并購也變得更加積極。

　　2013年6月中旬，森馬服飾高價砸出了服裝行業(yè)最大的一起并購案，其公告稱，擬用19.8億元-22.6億元購買寧波中哲慕尚控股有限公司71%股權(quán)。雖然最終雙方未能達(dá)成一致，但這一號稱“史上最大服裝行業(yè)并購案”再度點(diǎn)燃整個行業(yè)的激情。

　　一個月之后，2013年7月，九牧王(601566.SH)也傳出并購高端男裝業(yè)務(wù)的消息，公司董秘吳徽榮也給予了證實(shí)，并同時強(qiáng)調(diào)，服裝品牌整合是一個長期的趨勢。

　　不僅是這兩個業(yè)界大佬對并購情有獨(dú)鐘，很多企業(yè)對收購兼并服裝企業(yè)均躍躍欲試。比如，凱諾科技(600398.SH)發(fā)行股份購買海瀾之家。

　　有分析人士認(rèn)為，雖然各服裝品牌都面臨著嚴(yán)重的高庫存、利潤下降等問題，但同時也造就了抄底的好時機(jī)，尤其是那些大品牌，面對可以低價“大魚吃小魚”的誘惑，自然不會放過。

　　調(diào)整結(jié)構(gòu)嘗試轉(zhuǎn)型

　　其實(shí)，不僅僅是傳統(tǒng)服裝品牌，以往風(fēng)光無限的運(yùn)動品牌也深受高庫存之累。

　　由于大量庫存，從2012年開始，中國六大運(yùn)動品牌的主要任務(wù)就是消化庫存，消費(fèi)者也經(jīng)�？梢姼鞔筮\(yùn)動品牌的打折銷售。而在以往，如此大的折扣力度是很難見到的。

　　除了打折降低庫存的“被動”方式外，各大體育品牌也在主動自救，向戶外領(lǐng)域拓展。傳統(tǒng)的體育品牌如阿迪達(dá)斯、李寧、Kappa等陸續(xù)推出了戶外產(chǎn)品系列，體育用品向戶外產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型趨勢愈發(fā)明顯。

　　而“單獨(dú)二胎”政策的松綁，更是為童裝行業(yè)帶來了發(fā)展新契機(jī)，國內(nèi)外的服裝品牌開始加速在童裝市場的布局。森馬、安踏、361、李寧等眾多品牌也根據(jù)預(yù)期陸續(xù)推出了相關(guān)策略來加碼童裝業(yè)務(wù)。

　　2013年也是服裝紡織業(yè)轉(zhuǎn)型的一年，傳統(tǒng)品牌紛紛觸網(wǎng)，天貓“雙11”創(chuàng)出單日銷售350億元的佳績。

　　在此背景下，李寧、美邦、森馬、七匹狼、特步等服裝企業(yè)均開啟了“觸電”之旅。

　　前車之鑒主業(yè)做極品

　　但轉(zhuǎn)型之路必然不可能一蹴而就。曾經(jīng)紅極一時的快時尚品牌凡客的經(jīng)歷或許值得借鑒。

　　凡客自2007年以男士襯衫直銷起家，憑借極具開創(chuàng)性的品牌營銷和高性價比產(chǎn)品，創(chuàng)造了互聯(lián)網(wǎng)品牌的成長神話。

　　不幸的是，一次次的大清倉、大甩賣，從29元的T恤到29元的襯衫，凡客將自己從代表年輕人生活態(tài)度的服裝品牌，一點(diǎn)點(diǎn)地做成了“只要29元”的純屌絲品牌。在2013年，中國服裝產(chǎn)業(yè)整體低迷的情況下，凡客接連爆出遷址、結(jié)款不暢風(fēng)波，關(guān)于凡客未來的傳言不斷。

　　可以說，凡客將營銷做到了極致，鋪天蓋地的廣告，火爆一時的凡客體，在這方面凡客是成功的。但營銷帶來的顧客卻沒能真正成為粉絲，被凡客留住。

　　數(shù)日前，凡客新一輪融資完成，凡客表示將致力向小米模式學(xué)習(xí)。而雷軍也借微博喊話，希望凡客可以做極致單品，“一件真正好的白襯衣”。陳年對媒體表示表示，“2014年將把專注產(chǎn)品作為核心戰(zhàn)略，精心制造令消費(fèi)者‘尖叫’的中高端產(chǎn)品。”(來源：證券日報)

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