紅商網(wǎng)訊：中華全國(guó)商業(yè)信息中心發(fā)布的數(shù)據(jù)表明，在2013年中國(guó)零售效益下滑的總格局中，近年來一直高歌猛進(jìn)的百貨店業(yè)態(tài)頹勢(shì)明顯：已發(fā)布中期業(yè)績(jī)報(bào)告的42家百貨企業(yè)近半數(shù)出現(xiàn)凈利潤(rùn)下降，平均跌幅為16%左右。其中，百盛集團(tuán)、武漢中商、杭州解百凈利跌幅分別為38%、26.44%和19.24%。若不是非主營(yíng)業(yè)務(wù)多有貢獻(xiàn)，百貨板塊凈利潤(rùn)的跌幅會(huì)更大。

　　傳統(tǒng)百貨面臨困境

　　百貨業(yè)出現(xiàn)利潤(rùn)大幅下降有多方面的原因。從大環(huán)境看，中共中央發(fā)出的改進(jìn)工作作風(fēng)，密切聯(lián)系群眾的“八項(xiàng)規(guī)定”，以及2013年4月發(fā)布的“六項(xiàng)禁令”，使近年來過度依靠公款消費(fèi)的大型百貨店的銷售受到較大影響。另外，2012年以來，實(shí)體零售業(yè)經(jīng)營(yíng)成本呈現(xiàn)大幅上漲，其中零售門店的租金成本、人力成本和融資成本增長(zhǎng)幅度最為明顯。再就是近年來電商憑借著低價(jià)銷售連年“爆發(fā)式”增長(zhǎng)，對(duì)傳統(tǒng)百貨店的沖擊相比于其他業(yè)態(tài)更大。還有一個(gè)原因也不應(yīng)忽略，隨著2012年以來人民幣的快速升值，同一品牌產(chǎn)品在海外購(gòu)買的價(jià)格優(yōu)勢(shì)更加凸顯，刺激了國(guó)內(nèi)大批中產(chǎn)階層消費(fèi)者增加海外旅游和購(gòu)物，由此對(duì)國(guó)內(nèi)百貨店品牌商品尤其是進(jìn)口品牌的銷售形成“擠出”效應(yīng)。

　　在以上原因中，有一些是外部因素導(dǎo)致的困難，如電商的沖擊和人民幣的升值；但另一些因素，則暴露出我國(guó)百貨店業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)模式內(nèi)在的脆弱性。以目前中央強(qiáng)力推出的嚴(yán)禁公款消費(fèi)的各項(xiàng)禁令為例，自2012年12月中共中央推出“八項(xiàng)規(guī)定”以來，幾乎所有與公款消費(fèi)相涉的商品銷售都出現(xiàn)下降，而需求減少導(dǎo)致的促銷價(jià)下降，又使得百貨店毛利貢獻(xiàn)大幅走低。另外，據(jù)有關(guān)資料，近年來國(guó)內(nèi)百貨店銷售額的40%來自于各種預(yù)付卡的貢獻(xiàn)，而預(yù)付卡有相當(dāng)大的比重系公款購(gòu)買。我國(guó)百貨店這種對(duì)公款消費(fèi)的高度依賴性，在遇到反腐敗和整治公款消費(fèi)的浪潮時(shí)必然面臨困境。

　　至于百貨店房租、人工費(fèi)用等經(jīng)營(yíng)成本大幅上漲問題，在傳統(tǒng)的經(jīng)銷體制下一般可以通過擴(kuò)大毛利率加以消化。但是，我國(guó)百貨店的聯(lián)營(yíng)模式客觀上形成了“毛利率封頂”的局面，從而使入店經(jīng)營(yíng)的供應(yīng)商在消化成本上漲時(shí)失去彈性空間。此外，如果一種商業(yè)模式的利潤(rùn)來源只是依賴收取供應(yīng)商的各種費(fèi)用和銷售提成，其寄生性和不可持續(xù)性是不言自明的。因此也可以說，長(zhǎng)期的聯(lián)營(yíng)模式是導(dǎo)致近年來我國(guó)百貨店陷入困境的一個(gè)深層次原因。

　　聯(lián)營(yíng)模式備受詬病

　　聯(lián)營(yíng)制是上世紀(jì)90年代中期以來，隨著品牌百貨店的興起，主要在東亞國(guó)家形成并流行的一種特有的經(jīng)營(yíng)模式。與歐美各國(guó)百貨店在“買手承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”交易原則下自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，自己經(jīng)營(yíng)商品的方式不同，我國(guó)百貨店的聯(lián)營(yíng)制是以回避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)為宗旨，采用招商方式吸引品牌商、代理商等入店經(jīng)營(yíng)，店家通過制定保底銷售條款及對(duì)銷售額倒扣抽成，并輔以各種收費(fèi)作為盈利模式。不少專家認(rèn)為，這種經(jīng)營(yíng)模式下的零售店家已經(jīng)完全脫離了零售業(yè)“質(zhì)的規(guī)定性”，因?yàn)榇藭r(shí)的零售店家既不是零售主體—商品經(jīng)營(yíng)者，也不再經(jīng)營(yíng)零售客體—商品，而只提供零售載體—經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所。專家指出，在零售主體、零售客體和零售載體三元素中，前兩者是零售業(yè)最本質(zhì)的東西，而零售載體即門店是可以租賃取得的。因此，上述經(jīng)營(yíng)模式所帶來的問題是非常令人擔(dān)憂的。

　　首先，長(zhǎng)期的聯(lián)營(yíng)模式，使百貨店的商品進(jìn)銷計(jì)劃和商品定價(jià)權(quán)，以及直接提供售賣服務(wù)和購(gòu)物體驗(yàn)等核心的經(jīng)營(yíng)職能喪失殆盡。百貨店由原來的商品經(jīng)營(yíng)者變?yōu)?a target=_blank>賣場(chǎng)出租者，即店鋪內(nèi)經(jīng)營(yíng)者的“房東”，從而使原來的百貨業(yè)態(tài)蛻化變質(zhì)為“品牌集貿(mào)商場(chǎng)”。

　　其次，由于一家品牌商會(huì)進(jìn)入多家百貨店的賣場(chǎng)，聯(lián)營(yíng)制不可避免地導(dǎo)致各家百貨店在商品種類、視覺形象、服務(wù)等方面“千店一面”的同質(zhì)化現(xiàn)象；而各家店鋪在商品結(jié)構(gòu)上喪失“個(gè)性”，又會(huì)導(dǎo)致百貨店之間惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；頻繁的價(jià)格戰(zhàn)不僅會(huì)加大進(jìn)店經(jīng)營(yíng)的品牌商的銷售成本，造成零供矛盾的不斷積累升級(jí)，而且會(huì)導(dǎo)致品牌信譽(yù)的損失，造成一部分忠誠(chéng)顧客的流失。

　　再次，聯(lián)營(yíng)模式下品牌商經(jīng)營(yíng)成本的轉(zhuǎn)嫁會(huì)直接推高百貨店的商品價(jià)格，形成一種成本連環(huán)轉(zhuǎn)移并最終由消費(fèi)者買單的機(jī)制。而這種機(jī)制是一把“雙刃劍”，不但傷害消費(fèi)者也對(duì)商家自己造成了損害，因?yàn)槠放粕唐凡粩酀q價(jià)，不僅會(huì)抑制國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求，還使本應(yīng)在國(guó)內(nèi)的購(gòu)買加速流向海外。

　　經(jīng)營(yíng)體系變革之路漫長(zhǎng)艱難

　　業(yè)內(nèi)人士指出，實(shí)際上早在數(shù)年前，國(guó)內(nèi)一些有遠(yuǎn)見的百貨店已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)到聯(lián)營(yíng)制的弊端并嘗試進(jìn)行變革，特別是2012年以來，在外部嚴(yán)峻復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，許多百貨店加快了經(jīng)營(yíng)模式的改革創(chuàng)新，探索了多種形式的自營(yíng)之路。這些探索并非傳統(tǒng)經(jīng)銷模式的簡(jiǎn)單回歸，而是被賦予了時(shí)代特征和各自特色。

　　王府井百貨、翠微百貨等國(guó)內(nèi)大型百貨公司開始擴(kuò)大國(guó)內(nèi)外自采商品的比例，同時(shí)加快了與生產(chǎn)商和設(shè)計(jì)師合作開發(fā)自有品牌、設(shè)計(jì)師品牌商品，深入探索自主經(jīng)銷和品牌聯(lián)營(yíng)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)模式。

　　一些百貨店在擴(kuò)大自營(yíng)比例的前提下，不斷提升會(huì)員管理和營(yíng)銷水平，提高賣場(chǎng)自主運(yùn)營(yíng)水平和服務(wù)水平，努力推進(jìn)百貨店業(yè)態(tài)的“類購(gòu)物中心化”，即把購(gòu)物中心的一些體驗(yàn)休閑服務(wù)業(yè)種納入百貨店，實(shí)現(xiàn)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的差異化經(jīng)營(yíng)。

　　以銀泰百貨、天虹百貨為代表的一些大型百貨店積極探索O2O模式，通過整合線上和線下銷售平臺(tái)擴(kuò)大自營(yíng)銷售。

　　然而多數(shù)專家也認(rèn)識(shí)到，百貨店聯(lián)營(yíng)模式一旦形成，對(duì)其進(jìn)行變革并不是一件容易的事。首先，聯(lián)營(yíng)模式建立后，其組織系統(tǒng)本身就會(huì)惰性地形成與之契合的運(yùn)行機(jī)制，由于聯(lián)營(yíng)對(duì)店家來說既不擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)又可以坐地收錢，必然缺乏改弦更張的動(dòng)力；其次，從聯(lián)營(yíng)轉(zhuǎn)為自營(yíng)，還會(huì)觸動(dòng)百貨店相關(guān)人員的“灰色”利益，存在著不可小視的人為阻力；再次，百貨店要想走上自采商品、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、通過商品購(gòu)銷差價(jià)盈利的自主之路，就需要重新打造企業(yè)內(nèi)部的商品采購(gòu)系統(tǒng)和銷售服務(wù)系統(tǒng)，特別是要建立一支有眼光、有經(jīng)驗(yàn)的“買手”隊(duì)伍。但是，由于長(zhǎng)期基本經(jīng)營(yíng)功能的喪失和經(jīng)營(yíng)技能的匱乏，重建企業(yè)經(jīng)營(yíng)體系也將是一個(gè)長(zhǎng)期艱難的過程。

　　盡管如此，轉(zhuǎn)變百貨店既有的經(jīng)營(yíng)方式仍為廣大業(yè)內(nèi)人士熱切期盼。一些專家認(rèn)為，我國(guó)百貨業(yè)又一次重新洗牌的時(shí)刻已經(jīng)來臨，而這次只有那些及早轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式，加快自營(yíng)創(chuàng)新的企業(yè)才能勝出，贏得光明的未來。（來源：國(guó)際商報(bào)  作者：陳立平）

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