樂信集團成功登陸納斯達克
距離趣店上市不到一個月，老對手樂信也正式遞交了IPO招股書。
不同于趣店在市場的火熱，在迎來現(xiàn)金貸監(jiān)管后上市的樂信顯得有些黯淡，融資額也從最初的5億美元，縮水到了1.08億美元。
雖然同樣起步于校園分期購物，但兩家公司的走向相差甚遠。
遭遇監(jiān)管后，趣店宣布退出校園分期業(yè)務，發(fā)力現(xiàn)金貸，獲得巨額利潤的同時，卻又陷入現(xiàn)金貸最強監(jiān)管之中。
而樂信的走向完全相反，將校園貸視為培養(yǎng)用戶負責任的支出，堅持給在校大學生提供一定額度。另一方面關閉現(xiàn)金貸平臺“提錢樂”，將其放在分期樂的其中一個標簽。
在此之前，他們在單行道上一路向前，而現(xiàn)在兩家公司站在命運的十字路口，一個向左，一個向右。
樂信集團CEO肖文杰
校園分期購物爭奪戰(zhàn)
2013年10月，分期樂上線并開始在學校做推廣，肖文杰設計了第一版?zhèn)鲉�，在廣州大學城發(fā)放。
為了傳單能達到效果，分期樂甚至將把宿舍作息時間、阿姨打掃衛(wèi)生時間都記下來，以免做無用功。
發(fā)傳單收到了成效。當天就有學生下單買了一部三星手機，并由當時的產品總監(jiān)親自送貨到門。
肖文杰心里明白，分期樂模式可復制性強，必須要有先發(fā)優(yōu)勢�？伤�是慢了一步。
半年后的2014年3月21日，羅敏的趣分期在北京上線運營，同樣在學校里通過發(fā)傳單來獲取首批用戶。
但羅敏的速度很快，等到4月分期樂北京營銷中心開始籌建的時候，羅敏已將眼光移向了北京之外的地方，6月底已經開通了15個省。
而此時，分期樂才剛剛完成了6個地區(qū)的布局。
“你先沖上去，打贏了再想為什么這槍出錯了，子彈卡殼了。”羅敏這樣解釋他的戰(zhàn)術。
而在肖文杰看來，創(chuàng)業(yè)公司必須先低成本試錯，再進行規(guī)�；瘡椭�。“關于實現(xiàn)可復制增長，有三點很關鍵：一是小范圍“打樣”，低成本試錯，精確計算投入產出比；二是執(zhí)行動作標準化；三是規(guī)模復制，獲取指數(shù)級增長。”
隨著分期樂攻城掠地，業(yè)務量也呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。2014年下半年，分期樂交易額突然飆升至一個億，導致整個資金鏈全線吃緊。最長時候欠了用戶20多天的貨發(fā)不出去，用戶把客服電話打爆了，抱怨、投訴蜂擁而至。
肖文杰談到這件事還顯得有些后怕，“每天睜開眼睛第一件事就是看昨天用戶還款還了多少，我又可以買多少臺手機發(fā)貨發(fā)出去了。”這是一個非常慘重的教訓，正是整個市場爭奪最關鍵的時候，由于資金端的供給不足，導致整個公司都出現(xiàn)問題。為此，分期樂做了桔子理財，建立自己的資金渠道。
麻煩一個接著一個。2014年12月，肖文杰再度被逼入絕境。
為了快速搶占市場，羅敏率先發(fā)起了價格戰(zhàn)。當時業(yè)內普遍收取的利率年化都在30%。趣分期直接砍了一半，宣布永久五折。
競爭對手開始大幅降價，分期樂面臨巨大壓力。猶豫了一個星期，肖文杰決定迎戰(zhàn)。理由很簡單：如果今天不降價，3-5個月內業(yè)務數(shù)據(jù)可能不會下降，但是市場份額會受到一定影響。在創(chuàng)業(yè)早期，一定要盡早占據(jù)更大的市場份額。
最終，分期樂降價降的比對手還多，銷售額也呈現(xiàn)爆發(fā)性增長，并順利獲得了來自DST的B輪融資和京東的C輪融資。
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