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五、小哥是順豐無人貨架的殺手锏
順豐“豐e足食”目前曝光出的細節(jié)，核心在于： 小哥開發(fā)，小哥補貨，小哥服務，小哥提成，小哥承包盜損。順豐顯然將自己幾十萬收派團隊(包括銷售)作為自己的核心殺手锏。
理論上講，小哥知道商機在哪，和前臺關系最好，每天已經(jīng)去了幾趟，那么順帶勸一下企業(yè)安一個點，抽空補一下貨，這個顯得很自然。相比大量創(chuàng)業(yè)者在BD、配送等上面投入巨大人力資源，順豐這個優(yōu)勢實在太大了，這也是順豐能夠迅速在十幾個城市鋪開的原因。
我接觸很多To B創(chuàng)業(yè)者項目，也管理過BD團隊，在BD過程中，幾個痛點：
1. BD團隊的管理問題，尤其是流失比例高，培訓難，同業(yè)跳槽等；
2. CBD寫字樓的陌生拜訪的效率偏低，難以接觸決策人，物業(yè)阻力大；
3. BD轉移戰(zhàn)場后與補貨人馬(流動也很大)銜接和感知問題；
4. 企業(yè)對貨架公司和補貨人員缺乏感情認知，盜損難控的問題。
而如果讓小哥去做，并且作為店主，那么以上四個都不是問題。尤其是第三點，從始至終一個人服務到底，大大緩解了企業(yè)主對承諾履行和后續(xù)服務的擔憂。第四點，很多熟人鋪了幾家公司的柜子，告訴我順豐的盜損是最低的，因為員工知道所有的盜損都是從小哥的提成里扣，大大強化了不付錢的罪惡感。
這樣一只幾十萬的BD兼職團隊，是多少無人貨架公司夢寐以求的事情。不過這些都只停留在理論上， 關鍵在于能否真的調(diào)動步履匆匆的收派員完成這么多復雜的事情，順豐打算讓利多少?能否打動高收入的CBD收派員?亦或者說，商業(yè)件被搶走的威脅能有多大的作用?又或者說還是回到老傳統(tǒng)，靠內(nèi)部考核或強壓?如果讓利過多或者影響主業(yè)，是不是專職BD的成本反而更劃算？這些都有待觀察。
六、最后的逆襲機會
我有一個大膽的觀點： 無人貨架是順豐在商業(yè)上實現(xiàn)逆襲的最好，也是最后的機會了。
新零售的一波浪潮來襲，多少巨頭在摩拳擦掌。在技術上、供應鏈上、人才上、流量上、運營經(jīng)驗上，順豐幾乎都和阿里、京東等相差甚遠。而唯獨在無人貨架上，To B的開發(fā)、早期相對簡單的運營模式，有限的SKU管理，通過數(shù)據(jù)和算法的選品和定價，更具耐心的客戶，都給順豐這種商業(yè)菜鳥，提供了很好的“打怪升級”機會。
順豐一旦將無人貨架運營成功，手握幾百萬甚至上千萬的白領用戶，日訂單量達到幾百萬，順豐的會員、金融、商業(yè)、冷運、同城資源都可以迅速導入，全部盤活。
另一方面，伴隨著菜鳥的迅速崛起和雙方失和，順豐倉網(wǎng)完敗于京東。僅有的少數(shù)領域，由于對手的學習追趕，也將很快面臨巨大的競爭壓力。兩大巨頭壟斷了入口，不僅大大侵蝕了順豐在電商物流的想象空間，也逐步讓順豐借助物流優(yōu)勢去獲取流量入口的可行性大大縮小。
居民區(qū)收件密度低，而派件越來越依賴于冷冰冰的快遞柜。豐巢作為入口價值有限，只剩下寫字樓CBD是順豐目前具有絕對優(yōu)勢的場景。一旦這個場景的商業(yè)價值被其他人拿走，順豐的電商夢可能真要劃上句號了。
七、結語
這些年來，順豐的許多嘗試其實都有一種莫名其妙的孤傲。趨之若鶩擠破頭的事偏不去搶，偏要做另辟蹊徑敢為人先的事。因此有了順豐生鮮電商、O2O、冷運等戰(zhàn)略布局。其中有些先驅往往也會因為沒有對手，在執(zhí)拗中失去方向，變成了先烈。今天的無人貨架，順豐第一次要直面如狼群般的創(chuàng)業(yè)公司，還有各種揮金如土般的燒錢大戰(zhàn)，這些都是順豐需要面對的。
老板取了一個略顯逼格和溫暖的名字，應該也寄托了順豐探索電商(e)新出路，滿足戰(zhàn)略需求的“足食”期望。作為老員工，我慶幸老東家遲到了但畢竟沒有缺席，也為前路兇險暗暗捏了把汗。
最后，唯有祝君好運，豐e(衣)足食。
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