在市場大環(huán)境不友好的形勢下，餐飲企業(yè)要想活下來，做到基業(yè)長期，有何秘訣？在“首屆餐飲創(chuàng)業(yè)馬拉松”現(xiàn)場，木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍發(fā)表了自己的看法。
本文由紅餐網(wǎng)整理自木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍主題演講。
作為“2021中國餐飲好項目大賽”的重磅環(huán)節(jié)，“首屆餐飲創(chuàng)業(yè)馬拉松”于12月3日圓滿落幕。在這場72小時高強度沉浸式的閉門培訓(xùn)中，主辦方特邀餐飲、投資與戰(zhàn)略咨詢等領(lǐng)域的業(yè)內(nèi)資深專家，從企業(yè)戰(zhàn)略梳理、合伙人與組織人才機制等角度，全面細致地解構(gòu)梳理企業(yè)運營過程中的相關(guān)問題，為與會學(xué)員提供“戰(zhàn)略X組織X人”的企業(yè)進階路徑。
其中，木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍作為此次活動的重磅特邀嘉賓，現(xiàn)場為學(xué)員們帶來其創(chuàng)業(yè)18年的心得分享。
01
市場正處調(diào)整期，未來活下來才是關(guān)鍵
近兩年來，大環(huán)境對餐飲行業(yè)并不友好。在我看來，未來3到5年時間里，整個行業(yè)環(huán)境依然不容樂觀。對于木屋燒烤來說，接下來幾年，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)就是“活下來”。而企業(yè)要想活來去并且做到基業(yè)長青，就要清楚自身的使命、愿景以及價值觀。
從2003年成立至今，木屋燒烤已經(jīng)走過18年的發(fā)展歷程。實際上18年對于一個企業(yè)而言并不算長，只到成人階段。這些年，作為企業(yè)創(chuàng)始人，我也一直在思考幾個問題：我最大的收獲是什么？作為一個企業(yè)，木屋燒烤的使命應(yīng)該是什么？企業(yè)文化的本質(zhì)內(nèi)涵究竟是什么？真正有價值的東西又是什么？
經(jīng)過一段時間的梳理，我覺得所謂的使命、愿景以及價值觀，用“相由心生”來形容最為貼切。能不能成為百億千億市值企業(yè)，也需要從使命、愿景和價值觀這些有形的東西入手。因為所有的東西背后都是有其靈魂和精神所在。
截止目前，木屋燒烤已經(jīng)在全國開出了兩百多家門店，算是燒烤這一熱門賽道中品牌直營門店數(shù)量及規(guī)模最大的一家企業(yè)。對此，很多人認為木屋燒烤一路走來都是“順風(fēng)順?biāo)?rdquo;的。其實并不然，木屋燒烤整個發(fā)展過程可以說是一波三折。
我自己總結(jié)，木屋燒烤的創(chuàng)業(yè)過程，就是一個打怪升級的過程，每三年就會出現(xiàn)一個坎，不同階段遇到的問題也有所不同，到今天也是。
上面表格是我在做公司內(nèi)部分享時整理的，時間節(jié)點剛好卡在2019年12月，那時候疫情還沒到來。在我的預(yù)判中，往后幾年行業(yè)一定會有更大的問題出現(xiàn)，果不其然，2019年底疫情突然爆發(fā)了。
現(xiàn)階段，我們要面對的不僅僅是疫情反撲給行業(yè)帶來的影響，更多的是中國原有的經(jīng)濟模式發(fā)展已經(jīng)走到了一個頂點，現(xiàn)在正處于巨大的調(diào)整階段。這個調(diào)整周期最短或許要3到5年，最長的十年時間也不為過。因此，活下來才是我們餐企未來重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。
雖然整個創(chuàng)業(yè)之路是曲折的，是一個不斷遇到問題并解決問題的過程。但引領(lǐng)企業(yè)長期發(fā)展下去并最終取得成功需要的是什么呢？這里我引用齊白石先生講的“學(xué)我者生，像我者死”這一句話來做概括總結(jié)。
這兩年來，市場上出現(xiàn)很多模仿木屋燒烤的商家，我們并沒有采取針對性措施去打壓他們。因為于我而言，這些模仿抄襲我們的，反而不是我們的競爭對手，他們只抄到了皮毛，企業(yè)真正核心文化是他們沒法學(xué)到的。
事實也證明，今年那些仿冒的品牌基本倒閉了一大半。所以說，好的產(chǎn)品都是有靈魂的，有“心”的，并且這些都是企業(yè)獨有的，不容易被模仿的。
02
資本不是萬能的，創(chuàng)業(yè)者要行成于思
去年疫情期間，我們快速作出反應(yīng)，借助外賣渠道，成功找到了新的增長曲線，企業(yè)迅速獲得恢復(fù)。但是，今年年初我們作出調(diào)整，將線上外賣渠道關(guān)閉，并且停掉了所有折扣活動。
如此一來，我們所有的營銷引流活動一律暫停，導(dǎo)致的結(jié)果是我們損失近6個億的銷售額，至少3個億的毛利沒有了，這幾乎占據(jù)我們營收的30%。為什么要做這樣的事呢？這里面當(dāng)然有我自己的思考。
說起最近備受關(guān)注的行業(yè)老大海底撈，上市三年時間，開出了一千多家門店。如果沒有之前兇猛的擴張速度，也就不會出現(xiàn)此刻大規(guī)模閉店的問題。
我相信海底撈之前是沒有負債的。目前其年報顯示負債兩百多億人民幣，這意味著什么？兩百多億一年起碼要付二三十億的利息，按照海底撈目前兩百多億的銷售額，以10%的利潤計算，相當(dāng)于每年賺的錢都拿去還利息了。
我記得前年在港大讀書的時候，有位院長曾提出了這樣一個問題，為什么海底撈能有100倍的市盈率（PE）？因為這種現(xiàn)象只有在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)存在才算正常，像餐飲這樣的傳統(tǒng)行業(yè)幾乎不太可能。100倍的市盈率意味著企業(yè)每年需要保持至少33%的復(fù)合增長率，才有1%的可能達到這樣的市盈率。
對于餐飲企業(yè)而言，發(fā)展擴張的重點不是錢，在于人才。海底撈“師徒制”一直是他們頗為得意的擴張手段。但是師徒制也需要時間培養(yǎng)帶出，不可能今天收徒，明天就可以開店。而在海底撈瘋狂擴店之下，其人才培養(yǎng)速度肯定是跟不上的。
上市企業(yè)，他們最大的壓力在于，上市等于上了一條百米沖刺的跑道，需要快速完成收割，快速賺錢，但這個東西是始終不可能長久�；仡櫮疚轃具@18年來的坎坷之路，我們真正找回了自己的初心，以及更加堅定自己的初心。我們一直都鉆堅持“沒有將，不開店，不好吃，毋寧死”的開店原則。
從本質(zhì)上講，企業(yè)文化核心是什么，價值觀是什么？
我覺得最基本的不是你要什么價值，而是你對別人有什么樣的價值。這幾年來，我們整個經(jīng)營利潤都十分可觀，一點也不缺開店的資金。但為什么不開？因為沒有人。人員跟不上，意味著你的運營效率和顧客體驗全部沒有保障。當(dāng)這些都沒有得到保障時，你還在猛開店擴張，這其實是在給自己挖坑。
當(dāng)下，業(yè)內(nèi)有一個很大的問題，很多上市老板把市場估值當(dāng)利潤，這其實是一個很大的坑。比如，當(dāng)一家企業(yè)市值4千億，老板按照50%的股份占比來算，很多人就認為他就擁有2千億的身價，他也直接將這2千億當(dāng)做錢來花，花完之后發(fā)現(xiàn)根本賺不回來，需要到處借錢還債。
在融資這條路上，我基本上都走過了一遍。企業(yè)通過融資獲得更大的發(fā)展，這本身沒有錯。但是大家要考慮清楚的是，所有投資者在簽投資協(xié)議時，一定會跟你談對賭以及收購。要你承諾多長時間可以上市，如果沒有在這段時間內(nèi)實現(xiàn)，你就要歸還之前投資的錢，甚至需要簽署無限連帶責(zé)任。
在今天創(chuàng)業(yè)馬拉松的現(xiàn)場，我并不是來拆臺的。我與在座的學(xué)員是同行，我想以自己的實際經(jīng)驗告訴大家，不是融資不好，而是大家要想清楚你跟資本合作的前提是什么？你真正的價值在哪里？資本能夠幫你解決哪些問題？當(dāng)下你最應(yīng)該解決自己哪些問題？畢竟資本不是萬能的，并不能幫助企業(yè)解決所有問題。
在我看來，餐飲企業(yè)的兩大價值分別是人才培養(yǎng)能力和顧客體驗，只要將這兩個方面做好，基本問題就解決了，這樣與資本對接才能更加順暢。
03
企業(yè)的核心價值在于為員工創(chuàng)造價值
你真正的價值是什么？這個問題之前我一直不太清楚，直到后來，在領(lǐng)教工坊接觸到對企業(yè)文化頗有研究的肖老師，才真正對企業(yè)文化有所開悟。
在肖老師的講述中，他覺得企業(yè)文化相當(dāng)于廟里的祭祀，每天由教堂里的神父帶領(lǐng)一幫信徒學(xué)習(xí)，而學(xué)習(xí)的內(nèi)容就是企業(yè)的文化，這也不由讓我想起“十字架”符號。
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