抵達(dá)“外資便利連鎖網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模NO.1”的位置后，羅森中國區(qū)副總裁張晟在一次公司內(nèi)部會議上說，羅森接下來是要爭取能夠做到在外資里面一騎絕塵。
看上去，打了一場逆襲戰(zhàn)的羅森，還要繼續(xù)“快跑”速度。
由弱轉(zhuǎn)強(qiáng)，強(qiáng)化資源整合的“大加盟”模式居功至偉。以至于，在外資便利店賽道，效仿羅森“大加盟”模式的“區(qū)域授權(quán)”，近兩年來急速下沉國內(nèi)多個(gè)二三線城市。
在對手開始效仿“大加盟”模式時(shí)，羅森則已和合作伙伴產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)——即在“大加盟”模式的合作中，孵化出供應(yīng)鏈工廠的合作模式，并開啟快速批量復(fù)制。
2019年羅森進(jìn)入沈陽和當(dāng)?shù)睾献骱芸鞆?fù)制出一家盒飯工廠，去年7月羅森簽約進(jìn)入海南市場，用了不到三個(gè)月，就在當(dāng)?shù)馗脑斐隽斯⿷?yīng)鏈工廠。南京鮮食工廠投運(yùn)后，羅森已經(jīng)在籌劃啟動(dòng)江蘇的第三個(gè)工廠，而羅森浙江的首座供應(yīng)鏈工廠意向合作伙伴已經(jīng)基本敲定。
張晟認(rèn)為，“制造型零售”是一個(gè)最大的未來。便利店不單是要會制造自有產(chǎn)品，產(chǎn)品還要有靈魂。而通過整合資源、開放供應(yīng)鏈合作，羅森能夠把自有產(chǎn)品做的更好更大更全面。
從內(nèi)看，自有產(chǎn)品的制造、研發(fā)力支撐了羅森門店快速拓展；向外看，自有產(chǎn)品則是羅森能抵御外部異業(yè)競爭的“法寶”。
張晟告訴《商業(yè)觀察家》，在羅森3000個(gè)SKU的商品池中，大概僅有60個(gè)品會受到一些社區(qū)團(tuán)購平臺的競爭沖擊。實(shí)際受社區(qū)團(tuán)購沖擊的銷售占比預(yù)估只到一兩個(gè)百分點(diǎn)。影響可忽略不計(jì)。原因就在于羅森一直堅(jiān)持做“三個(gè)錯(cuò)位”：年齡差、溫度差、時(shí)間差。
《商業(yè)觀察家》日前獨(dú)家專訪張晟，由解析羅森不斷強(qiáng)化的“華東局”背后供應(yīng)鏈邏輯開始，一并聊了聊便利店行業(yè)和零售市場熱點(diǎn)。
一
大加盟本質(zhì)是“資源整合”
《商業(yè)觀察家》：羅森的“大加盟”成功的原因有哪些？
張晟：“大加盟商”成功包括很多方面的支撐。
第一是系統(tǒng)，羅森在2008年開始研發(fā)適應(yīng)做“大加盟”的系統(tǒng)，在2009年上線，因此減少了很多地區(qū)合作上的磨合。這個(gè)系統(tǒng)完全是中國人自己研發(fā)的，符合IOT時(shí)代、信息時(shí)代的需求。
第二是羅森選合作伙伴是要與業(yè)務(wù)相匹配的。羅森找合作伙伴，首先是看契合度，我們一直把選合作伙伴當(dāng)作結(jié)婚。和加盟商的關(guān)系，我們類比夫妻關(guān)系——羅森一直是不斷提升自身魅力，來讓合作長久。
對于大加盟商合作，羅森已經(jīng)有一些談判的標(biāo)準(zhǔn)和know how，羅森這些年的信譽(yù)也讓別人愿意及有信心和羅森交往。而對于任何初期交往，我們不會畫一個(gè)大餅，而是把誠實(shí)的東西告訴對方。選合作伙伴，我們也堅(jiān)持“先來后到”原則。
第三是羅森能夠柔軟地根據(jù)中國市場的需求適時(shí)改造。
“大加盟商”制度本質(zhì)是資源整合，關(guān)鍵一條是大家能不能賺錢。所以合作過程中大家要制定一個(gè)合理的目標(biāo)，且加強(qiáng)溝通，團(tuán)隊(duì)合作會更緊密。比如，南京是羅森上海的大加盟區(qū)域，南京地區(qū)羅森公司的團(tuán)隊(duì)和中商團(tuán)隊(duì)幾乎每個(gè)月都有聯(lián)合團(tuán)建。在其他上需要支持的羅森都毫無保留地支持。
對于羅森而言，我們不斷強(qiáng)化自己的后輪——羅森的商品、服務(wù)。并授人以“漁”——給予合作伙伴更多的東西讓他去做。我們也明白任何事情都要對等，要知道別人的疾苦。
去年疫情期間，羅森自身資金壓力也很大的情況下，以數(shù)千萬為單位給門店予以補(bǔ)貼，且是無論大的小的門店都有。補(bǔ)貼分兩部分，一塊是不用還的，一塊是幫貸款的形式，羅森一直補(bǔ)貼到去年的12月。
《商業(yè)觀察家》：從江陰工廠到南京工廠，是意味著羅森靠合作伙伴發(fā)展供應(yīng)鏈的模式可以全國復(fù)制了？
張晟：基本上羅森和江陰華聯(lián)合作建江陰工廠的時(shí)候，就把羅森自己建廠的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)完整地建立起來了，羅森自己也有了工廠管理經(jīng)驗(yàn)，及適合國情的機(jī)構(gòu)建立起來了，后面復(fù)制相對就容易了。
鮮食工廠關(guān)鍵要“快”。這里面羅森不一定全部要參股、要投資，但羅森要有一個(gè)自己的復(fù)制能力。
我一直說羅森做的是“小商圈制造型零售業(yè)”，“小商圈”指的是每150公里半徑的配送，這樣才能作出更新鮮、更好的產(chǎn)品，極限是半徑300公里。第二、制造型零售業(yè)是指羅森要參與和供應(yīng)鏈一起研發(fā)和制造。自有產(chǎn)品不單是要會制造，產(chǎn)品還要有靈魂。而通過整合資源、開放供應(yīng)鏈合作，羅森能夠把自有產(chǎn)品做的更好更大更全面。
《商業(yè)觀察家》：便利店門店前端和后端供應(yīng)鏈的匹配承接相當(dāng)重要，但供應(yīng)鏈生產(chǎn)基地、鮮食工廠屬于重資產(chǎn)投資，就投資角度而言，羅森是否找到供應(yīng)鏈工廠復(fù)制的盈利模型？
張晟：羅森的供應(yīng)鏈工廠模式是控制在300-500家門店的覆蓋。運(yùn)營下來，我們發(fā)現(xiàn)300家門店是最經(jīng)濟(jì)的，500家就有點(diǎn)重了。
比如，江陰工廠因?yàn)楫a(chǎn)能嚴(yán)重飽和，經(jīng)常處于高負(fù)荷狀態(tài)，有影響新品研發(fā)的速度，因?yàn)楫a(chǎn)品一旦確定上市，需要單一城市的大量生產(chǎn)�，F(xiàn)在南京新工廠投運(yùn)以后，可以覆蓋700家門店以上。
不算工廠土地不斷升值的部分，現(xiàn)有工廠部分投入收回是很快的，因?yàn)楫?dāng)初工廠的設(shè)計(jì)完全是“量”羅森開店速度而行。江陰工廠當(dāng)初預(yù)計(jì)兩年要實(shí)現(xiàn)盈利，實(shí)際運(yùn)營下來（盈利期）整整快了一年多。
大概從去年開始，羅森蘇州地區(qū)都是上海地區(qū)工廠在負(fù)責(zé)配送，就是因?yàn)榻幑S產(chǎn)能飽和了。
南京工廠投運(yùn)后，也許不需要兩三年，我們就要考慮在華東的下一個(gè)供應(yīng)鏈工廠了。在浙江，我們很快會啟動(dòng)第一座供應(yīng)鏈工廠的投建，也是和當(dāng)?shù)睾献�，因�(yàn)槲覀冏鹬禺?dāng)?shù)氐囊恍┬枨蟆?/p>
二
華東局：“單店盈利”比日銷重要
《商業(yè)觀察家》：應(yīng)該怎么解讀“羅森江蘇門店的平均日銷已經(jīng)超過上海地區(qū)門店”？
張晟：主要是幾個(gè)方面原因。
第一、和江蘇比，上海便利店的密度更高，日銷自然做了平均分?jǐn)偂１热绫本┑谋憷昝芏炔⒉桓�，人口密度高使得北京羅森門店日銷目前仍是全國羅森體系內(nèi)最高。
第二、競爭環(huán)境不一樣。羅森在上海地區(qū)經(jīng)歷過一番痛苦的時(shí)間，流失過一段消費(fèi)群，現(xiàn)在我們是在把他們“叫回來”，而羅森到了江蘇，很多城市都是嶄新的開始。同時(shí)比如和浙江比，江蘇的人口基數(shù)更大。
實(shí)際上，我一貫關(guān)心“單店的盈利”比“單店的日銷”更重要。所以這里面“租售比”是一個(gè)關(guān)鍵。
《商業(yè)觀察家》：梳理羅森的華東布局，安徽地區(qū)是重要一翼，但至今羅森在安徽的門店拓展有限，不敵競爭對手，羅森遇到了哪些挑戰(zhàn)？
張晟：羅森在安徽地區(qū)面臨的競爭環(huán)境有所不同，在安徽當(dāng)?shù)剡�有最大的競爭對手在——鄰幾便利店，如何和他做差異化，我們需要去學(xué)習(xí)。
安徽地區(qū)的供應(yīng)鏈之前在江陰，江陰工廠因?yàn)樵缜爱a(chǎn)能嚴(yán)重飽和，沒有時(shí)間能來做產(chǎn)品開發(fā)。導(dǎo)致在產(chǎn)品研發(fā)上我們對安徽地區(qū)當(dāng)?shù)氐目谖兜姆隙妊芯坎粔蚋�，本地化還沒完全做好。我這里說的“符合”，不一定是說符合當(dāng)?shù)乜谖�，是說要有特色的商品。
所以，南京工廠投運(yùn)后會優(yōu)先保證安徽地區(qū)，再反過來輻射江蘇。南京工廠會開發(fā)出更多適合安徽地區(qū)本土當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品來支持安徽的門店發(fā)展。
羅森整體發(fā)展原則是“先有質(zhì)再有量”。雖然羅森在安徽的店鋪數(shù)不如競品，但競品的日銷只有羅森的一半。
而且在年底前，我可以說，安徽羅森地區(qū)的發(fā)展還會有大的轉(zhuǎn)變。我們在安徽地區(qū)的合作伙伴中央商場ST已脫帽，接下來是我們一起大發(fā)力的時(shí)候。
《商業(yè)觀察家》：早前中商有公開說要在安徽投建鮮食工廠，2018年開始據(jù)說找地塊選廠房看了都不下十多個(gè)地方，但是至今沒有落定。為什么？
張晟：對于是安徽先建工廠，還是南京先建，我們是有考慮的。南京先建供應(yīng)鏈工廠，戰(zhàn)略上更安全。南京工廠可以覆蓋安徽地區(qū)的門店及發(fā)展，安徽地區(qū)暫時(shí)沒有必要做重復(fù)投資，這也是我們和安徽合作伙伴中商雙方協(xié)商的結(jié)果。
先建南京工廠，是一個(gè)“三贏”的結(jié)局——能夠減少在合肥投建工廠的初期壓力，釋放江蘇逅廚供應(yīng)鏈的產(chǎn)能，也能循序漸進(jìn)保證南京和安徽地區(qū)的開店保質(zhì)保量。
可以明確地說，安徽地區(qū)羅森目前完全按照雙方當(dāng)初制定的開店計(jì)劃在走。今年安徽羅森預(yù)估將突破200家店鋪。而且安徽地區(qū)羅森取得了預(yù)想以上的收益業(yè)績。
接下來對于安徽地區(qū)的布局，羅森一定是要做強(qiáng)化的。
《商業(yè)觀察家》：具體到華東的便利店賽道，羅森目前處于怎樣的位置？
張晟：在江蘇常州，羅森門店更多，無錫羅森和全家已接近，在蘇州羅森網(wǎng)點(diǎn)和全家尚有差距，在上海全家門店更多。
下圍棋不是看現(xiàn)在落的子，更要看未來。死拚死搶沒有意義。生意不是面子工程，是真金白銀，要考慮自己的體力，自己的戰(zhàn)略。對于全面超越不是不可能，但要慢慢來。有時(shí)慢就是快。
比如安徽地區(qū)也是一樣，死拼門店數(shù)，把租金卡死自己脖子，失去造血功能就沒有意義。
羅森在滬、蘇、錫、杭的慢，就是為了其他地方的快。安徽的退，就是為了今年的“攻”。
羅森沒有某些同行的授權(quán)區(qū)域發(fā)展的快，但羅森每一個(gè)地區(qū)都按計(jì)劃門店數(shù)達(dá)標(biāo)。有時(shí)失就是得，有時(shí)退就是進(jìn)。
羅森中國去年就實(shí)現(xiàn)盈利了，今年會繼續(xù)增長。而上海地區(qū)，羅森早在2018年就盈利了。在上海，羅森的日商和競爭對手差不多，關(guān)鍵的單位產(chǎn)出（單位面積每平米的產(chǎn)出）羅森比全家高。和競爭對手比，羅森平均店面經(jīng)營面積要小20%－30%。
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