案例分析：優(yōu)衣庫
優(yōu)衣庫采取的策略核心是降低SKU，只做基本款。把多樣化的需求變得簡單，變可選為必須�；究羁梢宰尮緦⒅饕性诿媪祥_發(fā)、降低成本上，維持產(chǎn)品強(qiáng)勢的性價比；縮減SKU可以降低庫存風(fēng)險，性價比高的產(chǎn)品可以提高售罄率。沒有快速多樣的需求變化，減少了難度，也有助于更好的管理全供應(yīng)鏈。
優(yōu)衣庫除了集中款式，另外一個核心是直營門店。直營可以更有效的管控門店與渠道的效率，放棄多樣化需求，集中精力管控柔性的供應(yīng)鏈和彈性靈活的供應(yīng)管理體系，從供應(yīng)商端到渠道到終端的全供應(yīng)鏈管理。
優(yōu)衣庫模式容易學(xué)習(xí)，但基本款的功能屬性大于精神屬性，提到優(yōu)衣庫，消費者就知道性價比高。那么優(yōu)衣庫的品牌價值是什么？
我個人的理解，品牌的作用只有一個，降低選擇與使用過程中的時間成本。這么降低？品牌等于質(zhì)量，但此質(zhì)量不等于良品率、一致通過率。這種質(zhì)量是從原料到生產(chǎn)管理到配送體系到最終營銷端，形成的可持續(xù)、可復(fù)制、高密度、高緯度的一套工藝參數(shù)，能保證產(chǎn)品經(jīng)過10年、20年，其質(zhì)感、質(zhì)量、及使用效果，還能精準(zhǔn)的傳達(dá)給客戶。通過這樣的持續(xù)傳達(dá)，使品牌扎根于用戶心中。
實現(xiàn)這樣的傳達(dá)，需要每個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)組合，比如，以化纖棉為原材料哪種配比可能是最優(yōu)的，可以適應(yīng)各種環(huán)境，實現(xiàn)吸汗、輕薄、透氣等功能；什么樣的生產(chǎn)工序的時間配比、效率配比、質(zhì)量配比才是最優(yōu)的，如車多長時間多長距離，會讓不同布料的松散度、緊密度達(dá)到比較好的質(zhì)感等。這些都需要不斷的試驗與驗證，才能得出良好的參數(shù)。這些如果都能夠用數(shù)字化實現(xiàn)，就能得出有效方法論，獲得最新配比。這是過去十年看到大公司走到今天，緩解供需矛盾得到的結(jié)論。
相比過去十年，新的基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)，為行業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)會。
首先，社會化全供應(yīng)鏈管理透明度和彈性提升。工廠的管理能力持續(xù)提升，將工廠的柔性制造、彈性管理大幅度提升，交付周期大幅縮短，如申洲國際最快的出貨時間是15天，對手需要30天。這就得益于全供應(yīng)鏈管理，端到端的供應(yīng)鏈管理效率提升。這是過去20年不能實現(xiàn)的。未來5G、物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0等技術(shù)及變革，會極大的提升供應(yīng)鏈的透明度與彈性；
高效的物流體系和電商的成熟，為渠道端的效率提升提供了巨大空間。2013年后，安踏、李寧一直在減少倉庫，建立工廠直發(fā)倉，加強(qiáng)從工廠到零售終端及客戶的配送效率。
端到端數(shù)字化打通的建設(shè)，為產(chǎn)業(yè)鏈透明度和高效管理提供了工具和可能性。服裝產(chǎn)業(yè)鏈從前到后的效率提升，是一種縱向的效率提升；而橫向的管理效率提升，在中國企業(yè)的各個環(huán)節(jié)都比較少。而國外大公司，都會橫向提升企業(yè)HR、財務(wù)、IT、銷售等管理的效率。這是接下來，中國企業(yè)可以深入挖掘改革的一個方向。
過去服裝行業(yè)是增量紅利，單純賣襪子、鞋子都能成為區(qū)域性首富，但是現(xiàn)在效率紅利大于增量紅利，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)，資金都陷入了增量陷阱。
其次，需求的洞見和發(fā)掘是很多非功能性服裝轉(zhuǎn)型的必然之路。服裝行業(yè)已經(jīng)完成了從無到有的階段，現(xiàn)在處于從有到好的階段。同時這個行業(yè)是最早開放全球化競爭的，不管是國外品牌進(jìn)入國內(nèi)，還是中國企業(yè)走出去，都是最早的。隨著電商體系的觸達(dá)加深，三四線城市購買全球大牌也非常容易。從好到有，什么是“好”？服裝行業(yè)怎么洞察并挖掘出自己的“好”，這是另一個可以深入思考的問題。
當(dāng)然，功能屬性比較強(qiáng)的，如運動鞋品類，它主要靠研發(fā)的積累，因此，很多公司有面料、工藝、技術(shù)等方面的壁壘。所以，全球運動產(chǎn)業(yè)的CR2或者CR5非常高，一直在提升，很難被顛覆。另外，多樣化全方位的數(shù)字化渠道，為洞見客戶的精神屬性提供了精準(zhǔn)工具，也為這些品牌公司實現(xiàn)更加精細(xì)化管理的提升了可能性。
3
中國運動服裝行業(yè)，誰有機(jī)會做大？
服裝行業(yè)中的運動服裝，功能性明顯，鞋子比服裝的功能性更強(qiáng)，需要研發(fā)積累，所以巨頭的積累非常深厚。2010年后，Adidas、Nike兩家市占率持續(xù)提升。中國運動服裝CR5約有75%，CR2約有40%，而且越來越集中。運動服裝行業(yè)產(chǎn)品的休閑化、時尚化趨勢明顯，市場空間持續(xù)擴(kuò)大。
運動服裝行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈非常完善，自建與ODM并存，產(chǎn)業(yè)格局清晰，產(chǎn)業(yè)鏈集中度持續(xù)提升，全產(chǎn)業(yè)鏈的全球化趨勢明確。比如申洲國際，向全球供給端滲透的速度持續(xù)提升，在Adidas、Nike、彪馬、優(yōu)衣庫四家里的占比平均都在15%以上，且不斷提升。
體育全球化帶來運動服裝行業(yè)的營銷方式全球化+本土化共存，從有到好全層級產(chǎn)品升級，線上線下全渠道快速發(fā)展。
中國的運動服裝代表是李寧和安踏。
李寧從1990年創(chuàng)立到2000年，這十年增長迅猛，主要靠全國滲透紅利，以及李寧的個人品牌效應(yīng)；2000年-2008年，下沉階段，主要邏輯是渠道擴(kuò)張加三四五線的滲透率；2011年-2015年，全國服裝行業(yè)滲透率紅利階段性告一段落，Nike、Adidas等外國品牌的強(qiáng)品牌力加上互聯(lián)網(wǎng)電商從一二線到三四線全層級競爭，壓制全行業(yè)暴利，公司粗放經(jīng)營結(jié)束。
從2008年開始，李寧、安踏、特步、361°這些公司的庫存開始增長，效率非常差。2013年，李寧進(jìn)行效率改革，清理老庫存，升級產(chǎn)品，整理供應(yīng)商體系，提升渠道效率，嘗試供應(yīng)鏈的柔性提升等，但是由于觸及太多人利益而失敗。2015年后，李寧重回公司，深化改革，用18億回購全渠道庫存銷毀，甩掉包袱重塑產(chǎn)品力和渠道力，提升效率。置之死地而后生，股價、業(yè)績才出現(xiàn)巨大轉(zhuǎn)折。
產(chǎn)品力重塑主要體現(xiàn)在以下幾方面：降低原來高占比的非核心商品，重新聚焦，設(shè)計師采用運動時尚化，而不是全運動，用“中國李寧”四個字定位“新國潮”，準(zhǔn)確的抓到了新一代90后的愛國熱情。通過不同渠道全方位覆蓋，新品大增的同時，新品精確度提升；以前李寧每做一個改變，會在央視打廣告進(jìn)行電視營銷，但是中國李寧是直接從紐約時裝周開始造勢，通過Instagram、微博、小紅書等互聯(lián)網(wǎng)手段營銷，李寧個人開通微博與消費者及粉絲互動。所以，與對手安踏相比，李寧在過去兩年最大的變化是，善于運用新的營銷方式、新的渠道方式，更精準(zhǔn)的挖掘需求。中國過去十年最大的成就是移動互聯(lián)網(wǎng)基建的完善，李寧利用好這點，就找到了持續(xù)挖掘精準(zhǔn)需求的方法論。
效率提升主要采取策略是：
減少第三方渠道，增加自營，以及電商自營。這提升了全渠道的透明度與數(shù)字化程度，提升了預(yù)測的準(zhǔn)確度，提升了供應(yīng)鏈的彈性，以及全產(chǎn)業(yè)鏈線上線下跟供應(yīng)商之間的整合。供給從原來90天縮短到現(xiàn)在的50天左右；
原料庫存增加，中間品庫存減少，打通全產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化，運用各種工具提升營銷的精準(zhǔn)度。李寧的庫存不隨著revenue的增加而增加，但安踏的revenue增加20%庫存就增加20%。
同時，李寧過去全部是ODM，今年開始自營工廠，云南一個九條產(chǎn)線的自營工廠今年上線，相對提升自營供應(yīng)鏈的比例，打造整個供應(yīng)鏈，來滿足更好的供應(yīng)鏈柔性和彈性。
所以，這次改革的深化帶來了存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提升，精準(zhǔn)營銷降低了廣告成本，廣告開支占比營收與安踏接近，產(chǎn)品力的提升，產(chǎn)品單價、毛利率都隨之提升。
安踏在2013年就開始從服裝行業(yè)危機(jī)中振作，重視研發(fā)投入，每年5%左右的研發(fā)費用率，是同行的三倍以上，建成了國內(nèi)最大的實驗室跟材料中心的檢測中心，制造端自營加ODM模式非常成熟，全工廠數(shù)字化建設(shè)較早完成并持續(xù)提升；李寧過去幾年都是在營銷上發(fā)力，沒有自己的工廠，今年才開始建工廠，研發(fā)主要依賴供應(yīng)商。因此其研發(fā)費用、產(chǎn)品力都低于安踏，ASP與毛利率也低。而安踏依靠強(qiáng)產(chǎn)品力，可以收購FILA，重新定位FILA的品牌力，進(jìn)一步提升產(chǎn)品力，F(xiàn)ILA一件T恤可以賣到400-1000，李寧與之相比，ASP相差3-5倍。
雖然安踏供應(yīng)鏈端做得很好，但是相比李寧，安踏對需求的洞察沒有李寧強(qiáng)，在渠道和品牌的打造上，也弱于李寧。尤其是李寧有個人品牌形象這個天然優(yōu)勢，這是安踏無法企及的。李寧在電商渠道、數(shù)字化營銷方面具有先發(fā)優(yōu)勢，但是隨著天貓開放數(shù)字化營銷平臺給所有品牌，李寧的這種先發(fā)優(yōu)勢能持續(xù)多久？這需要持續(xù)關(guān)注。
4
總結(jié)
中國服裝業(yè)已經(jīng)從從無到有的階段到現(xiàn)在從有到好的階段，過去行業(yè)的核心矛盾就是快速多樣變化的需求跟品質(zhì)化緩慢調(diào)整的供應(yīng)管理之間的矛盾，優(yōu)衣庫與Zara是用了兩種方法緩解這一核心矛盾，造就了輝煌。但現(xiàn)在，尤其是中國，高效的互聯(lián)網(wǎng)的基建跟社會化物流的基建以及中國服裝制造行業(yè)的持續(xù)進(jìn)化，給品牌廠商的可能性提供了非常堅實的基礎(chǔ)，多樣化的工具對需求供給之間行業(yè)核心矛盾的緩解提供了持續(xù)優(yōu)化的可能。
精準(zhǔn)的精神需求發(fā)現(xiàn)跟洞察以及方法論可能是品牌公司持續(xù)發(fā)展的一個基礎(chǔ)。全供應(yīng)鏈效率的提升，是很多制造公司如申洲國際等的持續(xù)壁壘來源。另外，企業(yè)橫向管理效率提升的潛力也值得挖掘。這幾個點，是中國服裝行業(yè)未來可以持續(xù)觀察的。
品牌之所以是品牌，除了其質(zhì)量可以保證，同時也是一個由質(zhì)感、產(chǎn)品一致性、加工準(zhǔn)確性、材料穩(wěn)定性與創(chuàng)新的結(jié)合等數(shù)據(jù)組成的綜合參數(shù)系統(tǒng)，需要利用現(xiàn)有的各類工具形成這個參數(shù)，并發(fā)揮這個參數(shù)的力量，參與的因素越多，中間的波動性與不確定性就越高，而驗證之后得出的結(jié)論，其準(zhǔn)確度、一致性也會更高，這也是工業(yè)4.0的精髓。
�。▉碓矗焊衤R 韓旭東 數(shù)據(jù)支持：勾股大數(shù)據(jù)）
共2頁 上一頁 [1] [2]
關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 服裝行業(yè)
