每周一和周五，送到ZARA門店的商品中，一半是售罄商品的補(bǔ)貨，一半是新品。
7-11出品的牛肉炒飯，昨天賣5盒，今天賣10盒，明天卻不一定要補(bǔ)貨10盒。
西貝莜面村的一款食材，比如羊肉，必須能做5~10個(gè)菜式。
你知道這些企業(yè)做法背后的原因嗎？
在近日，由淘寶大學(xué)和阿里云主辦的“阿里云新零售飛天會”第一期CEO西溪論道中，阿里巴巴集團(tuán)新零售研究中心負(fù)責(zé)人游五洋通過生動的案例，為大家詳解新零售下，企業(yè)如何建立柔性快反供應(yīng)鏈。
互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)價(jià)值鏈的影響，是逆向發(fā)生的。
15年前，互聯(lián)網(wǎng)變革沒有進(jìn)入企業(yè)上游端，企業(yè)只是利用互聯(lián)網(wǎng)做廣告和營銷以影響C端消費(fèi)者。
10年前，電子商務(wù)普及，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)。
這兩年，傳統(tǒng)企業(yè)開始使用互聯(lián)網(wǎng)思維或技術(shù)手段，開發(fā)和管理訂貨會、批發(fā)、經(jīng)銷商系統(tǒng)，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)趨向互聯(lián)網(wǎng)化。
隨后，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入企業(yè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。例如，許多服裝企業(yè)開始智能制造化，其核心就是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造生產(chǎn)制造，使生產(chǎn)環(huán)節(jié)變得可視化、數(shù)據(jù)化。
這是我們觀察并總結(jié)的互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)業(yè)鏈的影響進(jìn)程，也是一個(gè)正確的大趨勢。由此，我們對未來有了布局方向——全鏈路的互聯(lián)網(wǎng)化是企業(yè)必然的走向。
我們從中得出相關(guān)的判斷是什么？阿里巴巴有一種說法，認(rèn)為消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的紅利與流量已趨向飽和，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的紅利才剛開始。
其實(shí)，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是緊密結(jié)合的，沒有消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)就沒有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，后者是被前者倒逼出來的。
假設(shè)消費(fèi)端并沒互聯(lián)網(wǎng)化，直接進(jìn)行產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，會出現(xiàn)什么樣的結(jié)果？
就像20年前，發(fā)改委推行技改項(xiàng)目，純粹的技術(shù)改造固然能夠提高效率，但是，提高生產(chǎn)端效率后，產(chǎn)品賣給誰？所以，現(xiàn)在的根本問題不是效率，而是產(chǎn)銷協(xié)同。
一、零售業(yè)是如何賺錢的
零售的本質(zhì)，是關(guān)于分工與協(xié)作、信任與交易、產(chǎn)品與服務(wù)以及如何更好地服務(wù)顧客。
企業(yè)想賺錢，它的商品必須能夠持續(xù)銷售，持續(xù)增長。持續(xù)銷售有兩種方式：第一種是采用外延式，即密集鋪店，多做廣告。這需要企業(yè)付出成本。
第二種是采用內(nèi)涵式。如何在貨架有限、不開新店、流量停滯的情況下，單店仍然每年增長20%？答案不是對貨架進(jìn)行調(diào)整，而是要想方設(shè)法提高貨架的動銷率、曝光品質(zhì)、單品管理、假設(shè)驗(yàn)證——這些正是精益零售的概念。這種效率的提高沒有天花板，7-11就是一個(gè)好例子。
另外，暢銷品不允許出現(xiàn)缺貨情況，暢銷品缺貨等于浪費(fèi)流量，浪費(fèi)流量等于流失稀缺資源。
企業(yè)不要關(guān)注高毛利率，而是要追求高毛利額與高周轉(zhuǎn)。某些服裝企業(yè)堅(jiān)持不打折，結(jié)果，毛利率雖然穩(wěn)定，但非常低，導(dǎo)致庫存堆積如山。企業(yè)只有更快推出新品才可能解決問題。
總結(jié)下來，零售企業(yè)賺錢的三個(gè)關(guān)鍵：高動銷、不缺貨、高周轉(zhuǎn)，企業(yè)一定要在這三個(gè)杠桿點(diǎn)發(fā)力。
二、快速反應(yīng) ≠ 快速補(bǔ)貨
如今，由于渠道分散、信息爆炸，消費(fèi)者變得見多識廣、追求高性價(jià)比，企業(yè)要想賺錢，就必須建立柔性快反商品供應(yīng)鏈體系。
以飲料行業(yè)為例，企業(yè)推出一款新飲品，上市18個(gè)月，銷量已經(jīng)開始下降。這就要求，零售企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)周期內(nèi)快速出貨、補(bǔ)貨；快速洞察消費(fèi)者需求并快速滿足；快速研發(fā)推出新品。
不少企業(yè)誤以為快反等于快速補(bǔ)貨。實(shí)際上，快反的本質(zhì)是快速補(bǔ)顧客的需求——包括補(bǔ)暢銷品和上新品兩個(gè)方面。
比如ZARA，每周一和周五送到ZARA門店的商品，一半是售罄商品的補(bǔ)貨，一半是新品。通過快速上新，建立顧客對新品的心理期待，從而增加到店頻次；通過快速補(bǔ)貨，持續(xù)吸引新顧客。
傳統(tǒng)企業(yè)成功應(yīng)用快反供應(yīng)鏈體系的優(yōu)秀案例，非7-11莫屬。7-11采用的是S2B（Supply chain platform To business）模式。
由平臺賦能B端，再以B端服務(wù)C端，7-11并不直接服務(wù)C端，其位于日本的1.9萬家門店，99%是加盟店，直營店只有數(shù)百家。
從戰(zhàn)術(shù)角度總結(jié)7-11的成功，最關(guān)鍵的是它做到了極致單品管理——對爆（款）旺（款）平滯（款）、生命周期、暢銷商品背后原因進(jìn)行分析。
比如，7-11出品的牛肉炒飯，昨天賣5盒，今天賣10盒，明天不一定要補(bǔ)貨10盒。因?yàn)�，有可能只是今天某公司開會，所以中午訂飯較多的緣故。
并且，7-11總部不會自動補(bǔ)貨，而是由店長進(jìn)行補(bǔ)貨，系統(tǒng)會根據(jù)過去7天記錄、同期對比判斷，為店長提供補(bǔ)貨建議。
單品管理背后的邏輯有兩點(diǎn)。第一，貨架不能浪費(fèi)，因?yàn)樗亲钕∪钡馁Y源。貨架就像花灑上的小孔，一旦被堵，水自然會放得少，毛利額（就好比是蓄水池的水）勢必降低。
第二，精益物流體系。7-11創(chuàng)始人有一句名言：7-11不會在工廠3公里以外開店。商品做到量少、高頻、高周轉(zhuǎn)，物流成本也就較低。所以，7-11能夠做到一年40多次的9天存貨周轉(zhuǎn)，同時(shí)缺貨率非常低。
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