一個成立48年的咖啡巨頭竟然被問到是否有可能被一個乳臭未干的新入局者超越，年初，路透社記者的這個提問讓星巴克的CEO始料不及。但是瑞幸咖啡的破壞性創(chuàng)新更是讓這家咖啡巨頭措手不及，給了它重重的一拳，中國咖啡市場的格局也正因此被改變。
也是在年初，瑞幸咖啡創(chuàng)始人、CEO錢治亞在獲得新浪網評選的“2018十大經濟年度人物”新銳獎時，有人恭喜，也有人為她打抱不平，認為錢治亞應該入選年度十大人物，理由是，她創(chuàng)立的瑞幸咖啡用一年的時間對星巴克進行破壞性創(chuàng)新，建立了2000多家門店，成功的在過去20年中國咖啡市場一超多強的局面下殺出了一條生路，為沉悶的2018年中國商業(yè)注入了活力，也為中國企業(yè)創(chuàng)造了一個學習案例。
據說多數專家評委認可這位打抱不平者的觀點，支持錢治亞入選“十大人物”，但有一位評委堅持認為luckin coffee太年輕，“可能會成為ofo”，十大人物又競爭激烈，于是錢治亞屈居新銳。這個反對聲音反映在媒體上就是，luckin coffee確實遭遇了一大波“誤會”：“會成為小黃車”“外送咖啡不靠譜”“補貼一停就會死”等論斷，還有輿情預先審判甚至說瑞幸咖啡“命不久矣”等等。
關于瑞幸咖啡的爭論從它一出生就如影隨形，從未停止。
套用日本著名作家村上春樹的代表作《當我在談論跑步的時候，我在談論什么》，我們也可以思考下，當我們在談論瑞幸咖啡這個現象級的企業(yè)時，我們該談論什么？是不到一年22億美元的估值，9個月燒錢超8億，還是與星巴克差異化的行業(yè)模式設計，高效的新零售實踐以及品牌塑造方法論？顯然后者更有價值。
破壞性創(chuàng)新者
索尼發(fā)明了價格低廉的小型電視打敗了大型電視機，使電視機進入了尋常百姓家；福特發(fā)明了T型車，將汽車帶入了普通人的生活；還有宜家家居，將平整包裝引入家具行業(yè)，大大降低家具行業(yè)的運輸成本和商品價格，對傳統(tǒng)家具行業(yè)進行了顛覆。這些都可以算是破壞性創(chuàng)新者代表。
破壞性創(chuàng)新的概念由哈佛大學著名教授克萊頓-克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中提出，他本人也因此被譽稱為“創(chuàng)新大師”“管理大師”。所謂破壞性創(chuàng)新，是指通過向現有市場提供更低價格、更高性價比的產品來滿足市場，它把產品成本降低到讓“窮人”用得起。就像愛迪生說的一樣，“我們會讓電便宜到只有富人才會去用蠟燭”。這也是破壞性創(chuàng)新。
在咖啡這個市場上，星巴克自進入中國20年以來，一直被譽為“神一樣的存在”，引無數英雄競折腰，連在英國把自己打得落花流水的Costa也被星巴克甩出N條街，其它與其一樣模式的咖啡連鎖品牌還有太平洋咖啡、上島咖啡、雕刻時光、漫咖啡等都將星巴克的“第三空間”理論發(fā)揮到了極致，店面動輒一兩百平米，大的四五百平米，這種大店模式都陷入星巴克的套路，成本結構上與星巴克相比難以望其項背，星巴克依靠規(guī)模效應和品牌影響力在自己的地盤建起了固若金湯的城池，不少試圖攻城者都丟盔棄甲，甚至退出市場。下圖是星巴克一杯咖啡的成本結構，可以肯定的說，在大多數單項成本上，星巴克都能做到最低，競品想超越幾無可能，勝算自然不大。
星巴克一杯咖啡的成本結構 來源：華爾街日報
但瑞幸咖啡一開始就以一個破壞的創(chuàng)新者出現，打破了星巴克的第三空間模式，自己獨創(chuàng)了“小店+新零售”模式，通過差異化的定位讓星巴克措手不及。
2018年元旦，瑞幸咖啡開始試運營，直到5月8日正式營業(yè)，它做到了幾點：
1，通過寫字樓大堂店為主的小店模式迅速布局門店；
2，通過APP下單測試新零售技術應用；
3，通過自提、外送和堂食相結合的服務覆蓋用戶的無限場景；
4，通過產品的極簡、標準化保證模式的可復制性和快速擴張；
5，通過整合營銷和內容營銷的裂變方式快速獲客。
這五點幾乎都不同于星巴克，萬宗歸一，目的都是為了提高自己的效率，降低成本結構。舉例說，瑞幸咖啡一個40平方米的大堂店，每天平均賣七八百杯咖啡，坪效遠遠高于星巴克的大門店。一旦在成本結構上領先，商業(yè)模式創(chuàng)新得以發(fā)揮，競爭勝出也是大概率事件。
因為星巴克將一杯咖啡定價過高，給了瑞幸咖啡機會。就像《巴倫周刊》刊文分析的一樣，由于星巴克有80%-90%的超高毛利率，即便是瑞幸咖啡的一杯咖啡定價比星巴克低且大幅折扣，仍有利可賺。因此，我們看到瑞幸咖啡在每杯咖啡定價21元、24元和27元，并且買二贈一、大量的折扣券后仍有毛利，隨著跑出更大的規(guī)模經濟，賺取利潤水到渠成。
瑞幸咖啡通過破壞性創(chuàng)新，提高了一杯咖啡的性價比，打破了被星巴克壟斷的市場局面，將一杯咖啡從30多塊錢，打到了10多塊錢，解決了中國人消費咖啡貴以及購買不方便的痛點，贏得了用戶和市場。正如錢治亞在獲得新銳人物獎后發(fā)表獲獎感言時說的那樣，“讓咖啡成為中國人日常生活的一部分，而不再是彰顯身份的奢侈品。”瑞幸咖啡的降維打擊有些讓星巴克寢食難安。
由此帶來的啟發(fā)是，還有哪些行業(yè)適合學習瑞幸咖啡進行破壞性創(chuàng)新？這些行業(yè)有什么共同特點？這將是“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的中國創(chuàng)業(yè)者應該思考的機會。
認識新零售
關于新零售的論斷和定義比較多，基本都是圍繞“人、貨、場”來進行，馬云認為未來十年、二十年將沒有電子商務，取而代之的將是新零售，線上線下+物流才會產生新零售。
而著名管理培訓導師劉潤總結的新零售比較有代表性，他認為新零售就是效率更高的零售，用數據賦能、坪效革命與短路經濟，重構人貨場。
所謂數據賦能是，讓“場”的概念，在信息流、資金流、物流三個層面重構，線上線下互有優(yōu)勢、相互補充，線上的高效性、便捷性、跨度性，線下的體驗性、可信性、即得性，開始走向融合；坪效革命是，讓“人”的管理，在流量、轉化率、客單價、復購率4個層面重構，流量催生口碑經濟、轉化率催生社群經濟、客單價催生單客經濟、復購率催生會員經濟；短路經濟是，讓“貨”的維度發(fā)生變革，環(huán)節(jié)越短，效率越高——人與貨不必在商場相見。劉潤還認為，所有代表新零售的商業(yè)模式，都是供應鏈上做創(chuàng)新。
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