自新零售提出以來(lái)，由阿里引領(lǐng)的線上線下一體化，在零售各個(gè)細(xì)分行業(yè)加速拓展。尤其是在生鮮領(lǐng)域，盒馬鮮生作為阿里對(duì)線下超市完全重構(gòu)的新零售業(yè)態(tài)，為傳統(tǒng)零售提供了諸多的參考借鑒。
但這也是一個(gè)很“重”的變革，需要規(guī)模去支撐和帶動(dòng)。
進(jìn)一步說(shuō)，線上線下一體化的創(chuàng)新，是一個(gè)需要大平臺(tái)的驅(qū)動(dòng)的事情。除了阿里這種巨頭，敢于以強(qiáng)大的資金和資源去大膽試驗(yàn)，另外就是一些區(qū)域性或者行業(yè)性獨(dú)角獸。面對(duì)流量越來(lái)越碎片化，它們需要重新設(shè)立一套渠道體系，來(lái)打破來(lái)自各種新興業(yè)態(tài)的沖擊。
作為國(guó)內(nèi)最大的水果連鎖品牌創(chuàng)始人，百果園余惠勇是這塊的先行者。2002年在深圳開(kāi)出第一家門(mén)店，2008年試水電商業(yè)務(wù)，2016年推行線上線下一體化，幾經(jīng)波折，他意識(shí)到原有團(tuán)隊(duì)線上化的短板，開(kāi)始尋找互聯(lián)網(wǎng)基因，看過(guò)幾波生鮮電商，果斷戰(zhàn)略合并了一米鮮團(tuán)隊(duì)。
此后三年，余惠勇和一米鮮創(chuàng)始人焦岳（現(xiàn)任百果園集團(tuán)副總裁），年齡相差近20歲的兩人，開(kāi)始了一段生鮮零售線上線下一體化的新征程。
走到今天，新零售雖然還未在主流商業(yè)場(chǎng)景中全面開(kāi)花，甚至飽受爭(zhēng)議，卻在這家遍布華東華南的水果專營(yíng)連鎖企業(yè)中，結(jié)出了豐碩的果實(shí)。焦岳透露，2018年，百果園已經(jīng)開(kāi)到了3600多家門(mén)店（2015年1300多家），營(yíng)收達(dá)到百億元。其中線上增長(zhǎng)較為顯著，建立了200多個(gè)前置倉(cāng)和一體倉(cāng)，銷售額達(dá)到了20多億元。
在焦岳看來(lái)，這并非是單一商業(yè)模式創(chuàng)新所能實(shí)現(xiàn)的，更重要的，是你在零售人、貨、場(chǎng)三方面的基本功都要足夠強(qiáng)，尤其你的商品供應(yīng)鏈能否支撐好發(fā)展和利潤(rùn)。“品質(zhì)戰(zhàn)略”，“從供應(yīng)鏈、產(chǎn)品出發(fā)”，是焦岳反復(fù)提到的點(diǎn)，這位當(dāng)初意氣風(fēng)發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，儼然已經(jīng)深深植入了線下的基因。
無(wú)疑，百果園的這種融合是新零售業(yè)態(tài)中值得研究的一個(gè)范本。近日，野草新消費(fèi)對(duì)百果園集團(tuán)副總裁焦岳進(jìn)行了專訪，除了解析百果園線上線下一體化的方法論和未來(lái)布局，他也深度思考了一直以來(lái)的線上線下之困，以及不同生鮮路線角逐的可能性與終局。
1 為何選擇百果園
2016年加入百果園之前，我做過(guò)生鮮電商創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目一米鮮，之所以選擇加入百果園：
第一，還是百果園創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)余惠勇先生的人格魅力。他希望為整個(gè)產(chǎn)業(yè)去做一件事情，包括為整個(gè)產(chǎn)業(yè)獲取尊嚴(yán)，這種想法從內(nèi)心里打動(dòng)了我。
第二，百果園多年來(lái)在供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，以及門(mén)店銷售網(wǎng)絡(luò)上，積累了非常強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)。過(guò)去我們創(chuàng)業(yè)只是擅長(zhǎng)線上產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷，但實(shí)際上在商品供應(yīng)鏈這方面很薄弱，我覺(jué)得在一起，后續(xù)可以產(chǎn)生很多化學(xué)效應(yīng)。
其實(shí)早在2014年，我在阿里的時(shí)候就已經(jīng)看到，因?yàn)樯r商品的非標(biāo)準(zhǔn)屬性，整個(gè)技術(shù)網(wǎng)絡(luò)的改變，一定會(huì)產(chǎn)生多渠道形態(tài)的全場(chǎng)景購(gòu)買，未來(lái)生鮮零售也一定是線上線下一體化的。
余董（余惠勇）正好在2015年也想到這個(gè)點(diǎn)，而他本人的毅力和對(duì)合作伙伴的態(tài)度給我留下了深刻的印象。舉個(gè)例子，我們的草莓產(chǎn)品從開(kāi)發(fā)到供應(yīng)，前7年百果園沒(méi)賺過(guò)錢(qián)，一直在補(bǔ)貼給上游做設(shè)備升級(jí)，擴(kuò)充種植面積，到7年之后，才讓這個(gè)品類真正走到盈利。
其實(shí)，沒(méi)有胸懷是很難做這件事情的，這也契合農(nóng)業(yè)在中國(guó)的特點(diǎn)，因?yàn)檗r(nóng)業(yè)今天在中國(guó)依賴很多不可控的因素，這里面需要人和人互助的精神。
2 線上與線下之困
1、線下的困惑
百果園之前也做了很多年線上化，但一直沒(méi)有大的突破。坦白來(lái)說(shuō)，過(guò)去百果園缺乏線上基因，它在商品線上化以及更底層的IT系統(tǒng)方面當(dāng)時(shí)還較為薄弱。
2016年我剛進(jìn)入百果園，前兩年主要還是在搭建整個(gè)人、貨、場(chǎng)的數(shù)據(jù)平臺(tái)和底層架構(gòu)，到現(xiàn)在，我們已經(jīng)充分融合，把整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)基因注入，我也從負(fù)責(zé)線上到統(tǒng)一負(fù)責(zé)線上線下。
線下往線上融合，不光是百果園，很多中國(guó)傳統(tǒng)的零售企業(yè)，對(duì)于零售一線，包括動(dòng)線、團(tuán)隊(duì)、定價(jià)等，都在用一種類似于金字塔形式做強(qiáng)制性的管理。
但是弱在哪兒呢？弱在于線上是相對(duì)無(wú)形的，不像門(mén)店陳列商品、庫(kù)存管理那樣，它們的知識(shí)體系有很大區(qū)別，畢竟對(duì)于線上獲客、用戶增長(zhǎng)、全生命周期管理等，今天很難有一個(gè)課程能教會(huì)你。
所以，在整個(gè)行業(yè)加速變革的時(shí)期，很難容得你先學(xué)會(huì)再去做。拋開(kāi)我們個(gè)人的因素，最有效的方式，是戰(zhàn)略合并一個(gè)線上團(tuán)隊(duì)去補(bǔ)強(qiáng)自己的基因，重構(gòu)整個(gè)IT基礎(chǔ)，包括底層的數(shù)據(jù)，然后再去搭建線上線下一體化的模式。當(dāng)然，這也需要?jiǎng)?chuàng)始人很大的胸懷去支撐。
2、線上的問(wèn)題
現(xiàn)在，純互聯(lián)網(wǎng)的模式，比如生鮮電商一直還在燒錢(qián)，對(duì)于這塊：
首先，中國(guó)的現(xiàn)實(shí)是很大很復(fù)雜。拼多多已經(jīng)證明，一二線城市與三四五六七線城市不太一樣。這種不一樣會(huì)導(dǎo)致，如果未來(lái)贏家是以一個(gè)單一模式全面通吃的話，那它一定是線上線下一體化的。
因?yàn)樵谝欢�城市線上化很高，跟消費(fèi)者生活方式、購(gòu)買決策的路徑有關(guān)系。在三四線城市大家沒(méi)那么忙，更愿意在家去洗，更愿意去門(mén)店挑挑揀揀。
所以，在這個(gè)前提下，未來(lái)的贏者一定是既做渠道又做供應(yīng)鏈的，中國(guó)所有級(jí)別的城市都能去滿足它，才有一定的規(guī)模效應(yīng)，來(lái)保障你對(duì)供應(yīng)鏈的實(shí)際控制力。
第二，很多過(guò)去B2C的模式走到今天，大家已經(jīng)覺(jué)得有問(wèn)題了，所以走向了前置倉(cāng)、倉(cāng)店一體化的O2O模式。
從現(xiàn)在來(lái)看，還無(wú)法直接判斷它的終局。但我覺(jué)得三年內(nèi)大家還是會(huì)并存，并基于一個(gè)商圈的形態(tài)實(shí)現(xiàn)最佳配比。
對(duì)于百果園，今天它已經(jīng)擁有200多個(gè)前置倉(cāng)和一體倉(cāng)，在一些區(qū)域是以前置倉(cāng)為主，再有一些區(qū)域是倉(cāng)店一體的模式為主。
模式?jīng)]有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，但我想總結(jié)的是，未來(lái)的零售，單一靠商業(yè)模式取勝的概率基本為零。更重要的是，你在零售人、貨、場(chǎng)三方面的基本功是不是足夠強(qiáng)，尤其你的商品供應(yīng)鏈能否支撐你的發(fā)展和利潤(rùn)。
3 不同生鮮路線的角逐
1、生鮮路線抉擇：優(yōu)先“好”還是“快”？
某種程度上來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在線上線下幾種主流的形態(tài)還在競(jìng)爭(zhēng)。核心的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)非是圍繞人、商品、供應(yīng)鏈展開(kāi)，這里面還有你的認(rèn)識(shí)論，你要意識(shí)到做商品供應(yīng)鏈，是真正為了消費(fèi)者去買到更好吃、更實(shí)惠的東西負(fù)責(zé)。
今天中國(guó)的生鮮，很大問(wèn)題是在吃得不夠健康或者沒(méi)有營(yíng)養(yǎng)，如果你真的愿意去發(fā)掘這個(gè)問(wèn)題，是一個(gè)極大的機(jī)遇。
百果園有這樣的基因，從第一家店開(kāi)始就從產(chǎn)地直采商品，做中國(guó)的果品流通標(biāo)準(zhǔn)，到今天和國(guó)家的部委一起來(lái)推動(dòng)這件事情。它首要推動(dòng)的還是好吃戰(zhàn)略或者說(shuō)品質(zhì)戰(zhàn)略，從供應(yīng)鏈、產(chǎn)品端出發(fā)，這點(diǎn)和別人不太一樣。
一些生鮮企業(yè)賣貨只是求一個(gè)快，同時(shí)還要先去用補(bǔ)貼換來(lái)快，對(duì)我們而言，不會(huì)那么著急。其實(shí)，百果園很早就開(kāi)始做線上線下一體化，但反而要求每年增長(zhǎng)速率保持在40%左右，做長(zhǎng)期可持續(xù)的發(fā)展，這樣十年就可以有十幾倍的增長(zhǎng)了，并不小。
同時(shí)，我認(rèn)為生鮮行業(yè)會(huì)走向馬太效應(yīng)，生鮮不像餐飲的八大菜系，它是農(nóng)產(chǎn)品，馬太效應(yīng)來(lái)自于你的渠道愈強(qiáng)，供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、組織等的規(guī)模效應(yīng)會(huì)愈強(qiáng)，這樣來(lái)形成差異化和壟斷性。
所以在這個(gè)行業(yè)里，會(huì)有快速地形成幾強(qiáng)巨頭的趨勢(shì)。但顯然，空間還很大，我們現(xiàn)在占中國(guó)整個(gè)水果零售市場(chǎng)還不足2%，要占到15%-20%這樣的規(guī)模，有很長(zhǎng)的路要走。
2、線上線下平衡：更在乎單店模型是否足夠強(qiáng)壯？
百果園對(duì)于線上線下的融合和平衡，以及未來(lái)更大的規(guī)�；恢痹谧鎏剿骱屯七M(jìn)。
長(zhǎng)期來(lái)看，我們會(huì)對(duì)未來(lái)有一個(gè)預(yù)期，幫助整個(gè)線上的商業(yè)模式、產(chǎn)品研發(fā)和量化的目標(biāo)，按照設(shè)定的節(jié)奏逐步去增長(zhǎng)。
但原則是讓加盟商通過(guò)線上業(yè)務(wù)，真正獲得更高的訂單和利潤(rùn)，而不能是只帶銷售沒(méi)有利潤(rùn)。所以，我們?cè)诤芏喾矫孀龅暮芫?xì)，用加盟體系來(lái)倒逼自己改良。
另一方面，今天我們會(huì)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的確立和一線加盟商的靈動(dòng)這兩塊，來(lái)保障任何一家單店適應(yīng)它周邊的商圈形態(tài)，因?yàn)橹苓吷倘π螒B(tài)的不同，會(huì)導(dǎo)致每一家店實(shí)際的線上線下占比，整個(gè)品類的動(dòng)銷管理、訂貨計(jì)劃，甚至導(dǎo)購(gòu)服務(wù)方式上產(chǎn)生不同。
所以，我們是按照零售的邏輯來(lái)推動(dòng)的，包括去年請(qǐng)了7-11原高管團(tuán)隊(duì)做深度輔導(dǎo)。為什么7-11走到今天，成為一家6000多億規(guī)模的全球型企業(yè)？
很重要的是，它非常在乎單店的模型是否足夠強(qiáng)壯。它的品類從定量、定價(jià)、貨架陳列等方面，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了高度的系統(tǒng)化，這是中國(guó)很多零售企業(yè)需要學(xué)習(xí)的。
現(xiàn)在你會(huì)看到，同樣是百果園的品牌，實(shí)際上任何一家門(mén)店都是我們24類店中的一種，它要做很精細(xì)的規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)，去適應(yīng)周邊商圈的能力。
當(dāng)然，這里面也涉及到我們和加盟商的平衡問(wèn)題。加盟商會(huì)更加在乎它的利潤(rùn)，但對(duì)于我們而言，零售首先還是要顧客真正喜歡，達(dá)到一定用戶和訂單量，讓它更好的運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。
為此，我們會(huì)不斷地宣導(dǎo)關(guān)于怎么樣服務(wù)好顧客，讓更多消費(fèi)者認(rèn)可這家店，而不止是說(shuō)快速地去賺每一個(gè)顧客的每一筆錢(qián)。
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