事實上，如今的盒馬鮮生擴張更像是一種類似于淘寶早期的擴張方式，但今時不同往日，淘寶成功了，但這一路徑的信徒們想走卻很難。
在淘寶出現(xiàn)伊始，那時候零售業(yè)還是實體經(jīng)濟的天下，人們幾乎沒有什么網(wǎng)購的概念。為此，馬云就設(shè)計了這樣一個套路：先免費給想開網(wǎng)店的人店鋪讓他開店，最后自己再想辦法賺到錢，于是乎零門檻的入駐標(biāo)準(zhǔn)吸引著大量商家的入駐，把握住了互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利，通過野蠻擴張培養(yǎng)用戶的網(wǎng)購習(xí)慣，最終成長成了龐大的電商帝國，那個時候的阿里沒有什么像樣的對手，關(guān)于網(wǎng)購人們也沒有那么多的選擇。
然而隨著時間大發(fā)展，假貨問題日益凸顯，這也給了京東們崛起的機會。面對后起之秀的沖擊，飽嘗野蠻生長痛楚的阿里深刻認(rèn)識到產(chǎn)品品質(zhì)的重要性，為此又開設(shè)了一個天貓，在產(chǎn)品品質(zhì)上下足功夫，同時也下重拳加大對淘寶假貨的打擊力度。可無奈事與愿違，再大的打擊力度總是無法根除當(dāng)初野蠻擴張所留下的后遺癥。
同樣的問題還發(fā)生在拼多多上，作為電商江湖的后起之秀，社交零售，拼團模式的優(yōu)勢自不用多說，但拼多多的產(chǎn)品品質(zhì)問題成為其最大的弊端，而這或許也為其品牌形象帶來巨大的傷害。
由此可見，先污染后治理的路根本行不通，尤其是在用戶體驗品牌價值成為企業(yè)發(fā)展重要環(huán)節(jié)的今天，多次爆出的負(fù)面消息或許會對品牌帶來一些不好的影響，，盒馬真的需要好好考慮一下自己的輸出模式了。
快速or穩(wěn)�。汉旭R的擴張之路該如何選擇？
1894年，法國哲學(xué)家Guillaume提出，人類社會奉行最小努力原則（Principle of Least Effort）：如果有多種方式可供選擇，人們往往會選擇最簡短方便的方式。
盒馬鮮生就是如此，它更依賴于更簡單的擴張方式去實現(xiàn)價值創(chuàng)造，如果跳出盒馬發(fā)生的負(fù)面消息，就這一“新物種”而言到底是重些好還是輕些好呢？
事實上，任何一種服務(wù)比重高的商業(yè)模式都可以分為“做好”和“做到”兩種。
就“做好”而言，很難用KPI進(jìn)行規(guī)定，究竟要做到什么程度才是好這個用數(shù)字很難進(jìn)行規(guī)范化布置，具體規(guī)定以及做到的程度很難用“標(biāo)準(zhǔn)”的形式進(jìn)行設(shè)置。
如果采取非自營的模式難免會出現(xiàn)紕漏，很難進(jìn)行下去。而自營的話，所有的環(huán)節(jié)都是自己控制，可控性強，便于管理，員工是經(jīng)過企業(yè)文化熏陶出來的直系員工，自己人動手，可以真正去實現(xiàn)“做好”。
而做到不同，能夠用“做到”來作為要求的一定是有明確的指令，可以有明確的KPI考核和實行標(biāo)準(zhǔn)，這個無論是自己做還是交給別人做都可以，通常情況下企業(yè)會選擇加盟的形式或者外包給更專業(yè)的人去做，企業(yè)只需做好品牌輸出以及對工作做到情況進(jìn)行考核即可。
如今的盒馬在很大程度上就是采取的這種模式，為了快速擴張把許多基礎(chǔ)性工作進(jìn)行了外包。
那么這些工作到底適不適合外包呢？
在筆者看來，判斷這一命題的關(guān)鍵條件在于用戶的注意力，企業(yè)創(chuàng)造的價值大致可分為理性價值和感性價值。
有的產(chǎn)品或者服務(wù)感性價值在總價值中占比高，例如奢侈品；有的則是理性價值占比高，例如日常用品。價值體現(xiàn)不同，對應(yīng)的具體措施就會有所差異。
而在注意力方面，曾經(jīng)有人將其劃分為感性因素和理性因素作為企業(yè)擴張方面的選擇依據(jù)，并以麥當(dāng)勞與海底撈作為案例進(jìn)行解析，認(rèn)為海底撈的人氣高，有面子，環(huán)境舒適，體驗有保，這其實就是種感性因素；而麥當(dāng)勞，方便快捷，價格合理，干凈衛(wèi)生，口味穩(wěn)定。
因而感性因素對應(yīng)的是“做好”，而理性因素對應(yīng)的是“做到”。通過前面的介紹我們已經(jīng)了解到，盒馬打造的以“吃”為中心的一站式服務(wù)體驗來服務(wù)用戶，以場景內(nèi)容化、29分半、產(chǎn)品“新鮮每一刻”等措施提高用戶體驗來留住用戶。
這些服務(wù)有的是可以用KPI進(jìn)行考量，比如配送時間，但更多的依舊是感性因素，例如親子體驗、接待人員服務(wù)，這些要素都很難去進(jìn)行KPI，因而盒馬更適合去做自營而非外包。
從運營側(cè)面來看，無論什么品類，最適合擴張的一定是單品，產(chǎn)品少，極易標(biāo)準(zhǔn)化品類越簡單，復(fù)制要求越低更容易實現(xiàn)容易擴張。而盒馬生鮮這樣的“超級物種”怎么看也不符合這一特征。產(chǎn)業(yè)鏈條長且雜，試錯成本高，更偏向于穩(wěn)扎穩(wěn)打，做好細(xì)節(jié)從某種程度上比規(guī)�；匾�。
從戰(zhàn)略層面來看，企業(yè)和人一樣，注意力有強有弱，對于新理念新模式的過于推崇有些時候可能會忽略那些最本質(zhì)的東西，比如產(chǎn)品品質(zhì)。就像ofo，追求規(guī)模，卻忽視了車子質(zhì)量和騎行體驗，在后期重新鋪智能鎖造成了人力物力財力的重復(fù)和浪費，而且還在廣大用戶心智中樹立了質(zhì)量差的標(biāo)簽，如今ofo的境況，或許和之前發(fā)展過程中的選擇有很大的關(guān)系。
從用戶角度來看，任何行業(yè)的消費者都缺一樣?xùn)|西——安全感，而B端與C端信息不對稱存在已久，這個時候，信任感的打造將成為用戶選擇的關(guān)鍵，而平臺產(chǎn)品出現(xiàn)負(fù)面很有可能將用戶推向自己的對手。
從“招聘門”到“標(biāo)簽門”，這些事件的發(fā)生其實就是給阿里和盒馬敲響的警鐘而，而這些事情所造成的品牌負(fù)面影響也需要盒馬繳納足夠的“學(xué)費”才能彌補。
那么正所謂慢工出細(xì)活，盒馬鮮生作為新零售的樣板間本身所選擇的領(lǐng)域其實是一片藍(lán)海，它完全可以慢一些，用心打磨經(jīng)營模式，用高質(zhì)量的產(chǎn)品贏得用戶的信賴，這樣一步一步走來平臺根基才會更加牢固，真的是不需要太著急，否則之后的管理問題可能也會越來越多。
來源: 品途網(wǎng)-劉志剛
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