盒馬展示了一個(gè)零售創(chuàng)新的全過(guò)程，從對(duì)機(jī)遇目標(biāo)的認(rèn)知到落地執(zhí)行都有著深刻的思考。那從盒馬鮮生的運(yùn)營(yíng)模式下，我們能學(xué)到一些什么呢？
閱讀前思考：
盒馬的誕生把握了哪些流量機(jī)會(huì)？
盒馬如何應(yīng)用頂層思維設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式？
盒馬如何界定關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)？
它的核心能力如何與目標(biāo)匹配？
大海鮮的切入點(diǎn)如何打開市場(chǎng)？
關(guān)鍵策略之間如何協(xié)同？
如何從消費(fèi)者視角，做出關(guān)鍵決策？
如何應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)賦能？
01. 從流量角度思考零售的商業(yè)模式
弘章資本創(chuàng)始人翁怡諾說(shuō)：“盒馬我覺得很厲害的是什么？它在流量這件事情上想明白了。”
商業(yè)模式有很多種視角來(lái)解讀，對(duì)于零售行業(yè)而言，其中一個(gè)重要元素就是流量。從百貨公司，發(fā)展到大賣場(chǎng)、購(gòu)物中心，再到電商、社交電商，流量是這些形態(tài)底層的一個(gè)思考。當(dāng)一個(gè)業(yè)態(tài)的流量成本過(guò)高的時(shí)候，高到把利潤(rùn)都吃掉時(shí)，這個(gè)商業(yè)模式就可能失效。
盒馬至少有4個(gè)維度的流量思考：
1. 尋找較低成本的流量入口
盒馬誕生的大背景就是B2C電商的流量成本開始越來(lái)越高，大家都在思考新的流量入口可能在哪里。其中，線下生鮮場(chǎng)景事實(shí)上具有很強(qiáng)的流量屬性，因?yàn)樯r是社區(qū)生活中的剛需產(chǎn)品，而生鮮電商一直不溫不火，老百姓還是要去菜場(chǎng)或者超市的。
2. 用服務(wù)帶動(dòng)更多流量
傳統(tǒng)零售只是賣貨，如何突破商品賣貨的流量瓶頸呢？除了商品帶來(lái)的流量，能否導(dǎo)入服務(wù)帶來(lái)的流量呢？
這是很多購(gòu)物中心在做的事情，除了購(gòu)物外，補(bǔ)充餐飲、娛樂(lè)，體驗(yàn)的流量。盒馬做餐飲的背后，也有其流量訴求。
3. 轉(zhuǎn)化到線上，提升復(fù)購(gòu)流量
傳統(tǒng)零售商總有一種思維是希望你到店回來(lái)看看，很多零售商的數(shù)字化營(yíng)銷也落腳到領(lǐng)券到店轉(zhuǎn)化。但在盒馬的認(rèn)知中，雖然快遞成本使得線上的服務(wù)成本更高，但是線上客人的復(fù)購(gòu)頻次更高，消費(fèi)數(shù)據(jù)更全。
事實(shí)上在天氣好的時(shí)候，線下流量會(huì)增加，在天氣不好的時(shí)候，線上流量會(huì)增加，形成了很好的流量互補(bǔ)。侯毅說(shuō)要打掉美團(tuán)一半的估值，他要做的事情就是給消費(fèi)者送貨。
4. 從線上補(bǔ)充流量
這也是盒馬在阿里體系中具備的獨(dú)特資源，當(dāng)盒馬成為阿里的新零售一號(hào)工程后，阿里從手淘等移動(dòng)端，都給予了流量支持。
所以，在翁總的定義中，盒馬是雙向流量的零售殺手，既有線下獲客，又有阿里加持的線上流量池。阿里正在用盒馬在一二線城市中，編織一張線下流量的入口網(wǎng)。而讓雙向流量成為現(xiàn)實(shí)的，正是這個(gè)倉(cāng)店一體化的零售形態(tài)設(shè)計(jì)。
思考：哪些流量機(jī)會(huì)能促進(jìn)你的業(yè)務(wù)快速突破？
02. 運(yùn)用頂層思維，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式
盒馬聯(lián)合創(chuàng)始人夏淵曾分享到，盒馬的高管團(tuán)隊(duì)在思考時(shí)，較多使用了頂層設(shè)計(jì)。
那么什么是頂層設(shè)計(jì)呢？
與“摸著石頭過(guò)河”的小步快跑嘗試不同的是，頂層思考是自上而下的。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是一開始把重要的事情構(gòu)想清楚。所謂“不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域。”
頂層設(shè)計(jì)要求，團(tuán)隊(duì)對(duì)核心問(wèn)題和關(guān)鍵障礙，有非常清晰的認(rèn)知。
盒馬鮮生的核心商業(yè)邏輯，高管團(tuán)隊(duì)一開始是想得比較清楚的。據(jù)夏淵介紹：盒馬最初的時(shí)候有三個(gè)重要的戰(zhàn)略目標(biāo)：線上收入大于線下收入，線上每天的訂單要大于5000單，3公里半徑內(nèi)實(shí)現(xiàn)30分鐘送貨。
這三個(gè)指標(biāo)定得非常妙，僅僅三個(gè)指標(biāo)，不僅確定目標(biāo)，更明確了實(shí)現(xiàn)路徑。它把盒馬要解決什么問(wèn)題，用什么方法做簡(jiǎn)單地說(shuō)清楚了。一句話說(shuō)，就是要通過(guò)提升線上銷售占比，突破超市的坪效瓶頸。
清晰的頂層設(shè)計(jì)會(huì)影響關(guān)鍵的決策。盒馬最初強(qiáng)制要求App買單，我們?cè)O(shè)身處地地想一下，這件事情其實(shí)是有阻力的。
首先在阿里內(nèi)部，將支付寶功能直接嵌入其他App，盒馬是開了先河，復(fù)雜的組織內(nèi)協(xié)調(diào)不可避免。在外部，這肯定是個(gè)影響用戶體驗(yàn)的決策，甚至?xí)鹬欣夏昕腿旱牟贿m和離去。
然而為何還如此堅(jiān)定呢？
因?yàn)閺娜挚紤]，在現(xiàn)場(chǎng)讓線下客戶轉(zhuǎn)換到線上的效率是最高的，這是頂層設(shè)計(jì)中的重要一環(huán)。
清晰的頂層設(shè)計(jì)會(huì)影響資源的分配。事實(shí)上，在O2O時(shí)代，做生鮮到家服務(wù)的App數(shù)量不少，但為什么這些App的客戶沒(méi)有沉淀下來(lái)？
盒馬的高管們認(rèn)為線上的品類數(shù)量和商品送達(dá)時(shí)間至關(guān)重要，消費(fèi)者幾次找不到需要的商品或者送達(dá)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，就可能放棄這個(gè)App�；谶@些認(rèn)知，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)盒馬的重要投入，都旨在解決這兩個(gè)問(wèn)題。
要做多品類，需要投入建設(shè)較大的前置倉(cāng)和店面。要提供30分鐘送達(dá)服務(wù)，需要自營(yíng)物流和倉(cāng)店一體化的快速分揀，這是一種典型的從問(wèn)題推導(dǎo)到解決方案的思考方式。
可以說(shuō)，盒馬的創(chuàng)新都是有針對(duì)性地嘗試，而非邊走邊看，這就是頂層設(shè)計(jì)的結(jié)果。阿里內(nèi)部的創(chuàng)新項(xiàng)目特別多，對(duì)于一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目的支持和耐心其實(shí)是很有限的，并沒(méi)有太長(zhǎng)的試錯(cuò)周期。
盒馬明確的目標(biāo)讓他們有方向地快速進(jìn)化，他們很清楚自己在驗(yàn)證哪些關(guān)鍵假設(shè)。頂層思維的起點(diǎn)，就是清晰界定你要解決的問(wèn)題或抓住的機(jī)遇。
思考：你每一個(gè)關(guān)鍵的決策都是在解決什么問(wèn)題？他們是最本質(zhì)的問(wèn)題嗎?
03. 制定聚焦且簡(jiǎn)單的早期戰(zhàn)略目標(biāo)
上面提到盒馬早期的三大戰(zhàn)略目標(biāo)：線上收入大于線下收入，線上每天的訂單要大于5000單，3公里半徑內(nèi)實(shí)現(xiàn)30分鐘送貨。這幾個(gè)數(shù)字既定義了目標(biāo)，也定義了關(guān)鍵任務(wù)。
（1）這三個(gè)指標(biāo)有兩個(gè)是效率指標(biāo)
在早期，需要驗(yàn)證的是新模式的效率是否超過(guò)了傳統(tǒng)商超。線上收入大于線下收入，定義了把線下流量轉(zhuǎn)換到線上的效率；3公里半徑內(nèi)的30分鐘送貨則是配送效率。
每個(gè)效率指標(biāo)下面又可以分解為一系列運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的效率指標(biāo)，其背后對(duì)應(yīng)了具體的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐。盒馬鮮生是在金橋店完成了原型的驗(yàn)證后，開始了規(guī)�；瘡�(fù)制。雖然在阿里的支持下，這里似乎沒(méi)有對(duì)銷售額和毛利的要求，但事實(shí)上這幾個(gè)效率隱含了對(duì)流量、轉(zhuǎn)化、復(fù)購(gòu)、客單的思考。
（2）三個(gè)效率指標(biāo)基本上把關(guān)鍵任務(wù)定義清楚了
一是線下的流量要能夠成功的引導(dǎo)到線上，并且讓客戶穩(wěn)定地通過(guò)App下單。
二是要構(gòu)建一個(gè)30分鐘必達(dá)的毛細(xì)血管般的高效物流網(wǎng)絡(luò)。
阿里通過(guò)盒馬來(lái)實(shí)現(xiàn)的不是超市，我們同時(shí)去參訪了永輝超級(jí)物種，會(huì)感受到兩個(gè)新零售樣本的關(guān)鍵任務(wù)差異很大，優(yōu)秀的餐飲和即時(shí)消費(fèi)體驗(yàn)是超級(jí)物種的重點(diǎn)。
（3）足夠聚焦和簡(jiǎn)單
簡(jiǎn)單的東西，提升了戰(zhàn)略溝通效率，在團(tuán)隊(duì)執(zhí)行時(shí)更容易達(dá)成共識(shí)。
我們發(fā)現(xiàn)很多公司對(duì)于創(chuàng)新業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定有幾個(gè)傾向：關(guān)注規(guī)模增量，缺乏對(duì)效率指標(biāo)的認(rèn)知；都是結(jié)果指標(biāo)，缺乏對(duì)過(guò)程指標(biāo)的重視；指標(biāo)很多，什么都想要，缺乏對(duì)關(guān)鍵目標(biāo)的取舍。
這三種傾向都是沒(méi)有弄清關(guān)鍵任務(wù)，想走一步看一步的結(jié)果。戰(zhàn)略上懶惰，戰(zhàn)術(shù)上勤奮，是有大風(fēng)險(xiǎn)的。嘗試并沒(méi)有錯(cuò)，怕的是漫無(wú)目的。
思考：你的創(chuàng)新業(yè)務(wù)的KPI是什么？它定義的關(guān)鍵任務(wù)是什么？
04. 匹配核心能力圈
創(chuàng)新是一個(gè)探索未知的過(guò)程，尤其是對(duì)盒馬這種新物種，每一個(gè)擴(kuò)張和流程都充滿未知。事情很美好，但最終你能否做成，很大程度上取決于你的目標(biāo)與能力圈是否匹配。
對(duì)關(guān)鍵目標(biāo)的定義能力和突破關(guān)鍵障礙的專業(yè)能力，是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)非常關(guān)鍵。從這點(diǎn)上說(shuō)，盒馬和阿里的基因非常匹配他們的戰(zhàn)略目標(biāo)。盒馬的目標(biāo)定義能力已經(jīng)在頂層設(shè)計(jì)中充分體現(xiàn)，那么關(guān)鍵障礙的突破能力呢？
盒馬本質(zhì)上要完成一種新形態(tài)的雙向流量的新零售，這需要互聯(lián)網(wǎng)的流量運(yùn)營(yíng)能力，而這是阿里體系最擅長(zhǎng)的。盒馬在建設(shè)一個(gè)30分鐘覆蓋3公里的城市毛細(xì)血管般的供應(yīng)鏈體系，需要很強(qiáng)的供應(yīng)鏈策劃能力。
而盒馬創(chuàng)始人侯毅不僅兼具零售和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)，還曾經(jīng)是京東物流體系的首席規(guī)劃師，對(duì)電商的供應(yīng)鏈有極強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)和能力。
盒馬起步時(shí)對(duì)生鮮商品和線下門店的運(yùn)營(yíng)能力和經(jīng)驗(yàn)，是不如永輝等超市運(yùn)營(yíng)高手的。但他們?cè)谶\(yùn)營(yíng)客戶，轉(zhuǎn)換到線上App的能力，30分鐘配送的能力上遠(yuǎn)超對(duì)手。
今天不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在模仿盒馬，打造了線上移動(dòng)電商App，并搭建30分鐘送達(dá)體系，但盒馬線上的消費(fèi)占比仍遠(yuǎn)超競(jìng)品。對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)的重新定義，也重新定義了核心能力圈。
這告訴我們，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)非常重要，后來(lái)者只有重新定義了核心能力圈，才能有機(jī)會(huì)真正形成壁壘。
思考：你的創(chuàng)新業(yè)務(wù)的所需要的核心能力是什么？
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