今年央視有一檔節(jié)目，名字很霸氣，叫《大國(guó)品牌》。
為什么拍這檔節(jié)目？央視的回答是：向世界輸出中國(guó)品牌價(jià)值和中國(guó)文化。但更關(guān)心的是，什么樣的品牌稱得上“大國(guó)品牌”？
大國(guó)，既要有實(shí)力，也要有責(zé)任，加上了“大國(guó)”兩字的品牌也當(dāng)如此。最近播出的一期，說(shuō)的是國(guó)內(nèi)體育品牌——安踏，安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠在節(jié)目里這么說(shuō)道。
套用蜘蛛俠常掛嘴邊的那句話，這叫做：能力越大，責(zé)任越大。
論能力，在國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌中，安踏無(wú)疑是第一。但是，從一個(gè)跟隨“老大哥”李寧的普通品牌，到與阿迪、耐克躋身全球三強(qiáng)，它到底做對(duì)了什么？
簡(jiǎn)單來(lái)講，就是品牌升級(jí)。
品牌升級(jí)，讓它有了超900億的市值，是上市時(shí)的7倍多，讓央視把它列入了“大國(guó)品牌”行列，還讓國(guó)產(chǎn)體育品牌翻越阿迪、耐克這樣的大山，成為可能。
但品牌升級(jí)，太難了。
01 中國(guó)制造升級(jí)之痛：品牌升級(jí)
在以前，“Made in China”是山寨、低品質(zhì)的代名詞，連自己人都看不起。但現(xiàn)在呢？
今年，有外國(guó)人總結(jié)了中國(guó)新四大發(fā)明，其中有一項(xiàng)是高鐵。中國(guó)高鐵有多牛？運(yùn)營(yíng)時(shí)速最高，世界首條新建高寒高鐵，世界單條運(yùn)營(yíng)里程最長(zhǎng)高鐵...專門承包各種高鐵記錄。
不僅在中國(guó)遍地開花，中國(guó)高鐵還開進(jìn)了巴基斯坦、土耳其、匈牙利、阿根廷等等國(guó)家。奧巴馬也感慨：“美國(guó)高鐵技術(shù)比中國(guó)落后10年。”除了高鐵，我們還有各種世界紀(jì)錄級(jí)的大橋、大樓，以及科研設(shè)備。港珠澳大橋、貴州“天眼”、北斗衛(wèi)星、超級(jí)計(jì)算機(jī)....
再說(shuō)說(shuō)更貼近生活的中國(guó)制造。
最愛國(guó)貨的韓國(guó)人在今年，發(fā)現(xiàn)了一件很郁悶的事：2018平昌奧運(yùn)會(huì)吉祥物，不是韓國(guó)貨，是“Made in China”。他們酸溜溜地說(shuō)，“冬奧會(huì)是我們主辦的，卻給中國(guó)企業(yè)做宣傳。”這還沒完，韓國(guó)總統(tǒng)和各議員戴的徽章，也是“Made in China”...
我們看到的、聽到的、用到的，都在說(shuō)中國(guó)制造在升級(jí)。但是，中國(guó)制造背后的中國(guó)品牌，升級(jí)了嗎？中國(guó)品牌在國(guó)際上的地位又如何？
中國(guó)品牌的升級(jí)之路，比起中國(guó)制造升級(jí)，更驚險(xiǎn)更艱辛，往往一步錯(cuò)滿盤皆輸。
美特斯邦威，巨虧超4億，三年內(nèi)關(guān)店1600家，創(chuàng)始人周成建辭職；達(dá)芙妮，2016關(guān)店超500家，同店銷售增長(zhǎng)率下降11.7%；李寧，三年虧損31億元，關(guān)店近1800店，2016轉(zhuǎn)虧為盈，但盈利能力嚴(yán)重下滑。
升級(jí)危機(jī)，安踏也遇到了。李寧遇到的問(wèn)題，也都實(shí)實(shí)在在壓在了丁世忠的心上。
品牌升級(jí)九死一生，但不升級(jí)就是個(gè)死，再難也要干。在國(guó)內(nèi)體育品牌中，安踏是第一個(gè)走出行業(yè)危機(jī)，完成品牌升級(jí)的，甚至轉(zhuǎn)危為機(jī)，坐穩(wěn)了老大位置。
安踏這一步品牌升級(jí)，是怎么走的？
02 安踏這一小步，為何值900億？
2012年，國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)爆發(fā)了全行業(yè)的庫(kù)存危機(jī)。安踏、李寧、匹克、361度等等，誰(shuí)也沒躲過(guò)，紛紛迎來(lái)關(guān)店潮。
“不轉(zhuǎn)就死，沒什么好顧慮的。以前安踏是批發(fā)商，和消費(fèi)者有距離，我們當(dāng)時(shí)就決定轉(zhuǎn)型。”丁世忠后來(lái)這么回憶道。
因此這次升級(jí)，是要從批發(fā)型向零售型轉(zhuǎn)型，核心則在于“用戶體驗(yàn)”。以前貨發(fā)給經(jīng)銷商就完事，現(xiàn)在得是貨交到顧客手中，顧客滿意了，銷售才算完成。
于是，安踏把曾經(jīng)一年4次的訂貨會(huì)改為一年6次，并建議經(jīng)銷商訂多少貨。“以前是經(jīng)銷商承擔(dān)責(zé)任，其實(shí)經(jīng)銷商根本沒有辦法承擔(dān)，他賣不動(dòng)壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉(zhuǎn)換角色。”丁世忠說(shuō)。
接著，安踏又讓經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變過(guò)去“重加盟、輕直營(yíng)”的模式，從單純的代理商變成真正的零售商，直接開設(shè)直營(yíng)店。同時(shí)，在所有店面，安踏都使用了ERP系統(tǒng)，為的就是及時(shí)了解消費(fèi)者喜歡哪些款式，及時(shí)補(bǔ)貨與更新。
“一開始他們不接受，那樣會(huì)很辛苦。但閉著眼掙錢的時(shí)代結(jié)束了，現(xiàn)在得拿出精力、做出改變。該調(diào)整調(diào)整，該動(dòng)就動(dòng)，干不了就換人。”
安踏還進(jìn)行了管理扁平化改革。把之前的運(yùn)營(yíng)管理部下面的大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商等等層級(jí)逐一取消，直接設(shè)一個(gè)銷售營(yíng)運(yùn)部。
這樣帶來(lái)個(gè)什么結(jié)果呢？安踏提高了對(duì)市場(chǎng)變化的及時(shí)判斷能力，進(jìn)而在庫(kù)存處理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新貨補(bǔ)充方面把握了主動(dòng)權(quán)，最終提高零售能力。
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