對渠道變革和消費升級反應(yīng)遲緩，定價中高端但產(chǎn)品力和品牌力又不夠強有力，導(dǎo)致百麗性價比下降，失去了新生代消費者的青睞。
直到現(xiàn)在，百麗鞋類業(yè)務(wù)的凈利潤依然比中國正裝鞋全部10家上市公司(包括港股和A股)的利潤總和還要大。
“如果不轉(zhuǎn)型的話，公司只會慢慢死去。”在2016年5月的業(yè)績發(fā)布會上，百麗CEO盛百椒如此感嘆。
從2007年上市到2017年私有化，百麗國際控股有限公司(01880.HK，已退市，下稱“百麗”)先是一路沖到1500億港元市值，繼而急轉(zhuǎn)直下，近兩年營收同比增長僅在2%左右，凈利潤出現(xiàn)負增長。2017年7月27日，百麗以531.35億港元估值完成私有化交易。CEO盛百椒在致員工的信中表示“公司真的處于危機中”。
雖然黯然退市，但如今百麗依然在中國鞋業(yè)市場占據(jù)7%的市場份額，位列其前的只有耐克(中國)。中國鞋業(yè)市場一直高度細分，根據(jù)快消行業(yè)權(quán)威數(shù)據(jù)調(diào)研公司Euromonitor統(tǒng)計，排名前30的鞋業(yè)公司僅占整個市場規(guī)模40%左右。
作為中國最大女鞋零售商，百麗一方面在供應(yīng)鏈管理、運營能力、人才體系等方面保有優(yōu)勢;另一方面在電商沖擊、消費升級等大環(huán)境下，競爭力日漸衰退、發(fā)展前景堪憂。
成功之道
百麗創(chuàng)始人鄧耀1934年出生于香港，50年代開始在鞋廠做學(xué)徒，后來創(chuàng)辦了自己的工廠。改革開放后不久，他將鞋類業(yè)務(wù)擴展至大陸，然后一步步把企業(yè)做大。鄧耀為人低調(diào)，很少接受媒體采訪，他曾表示自己“始終以一個工匠的眼光看待產(chǎn)品和市場”。
CEO盛百椒比鄧耀小18歲，1991年以總經(jīng)理頭銜加入了剛成立的深圳百麗鞋業(yè)有限公司。在此之前，他任職于深圳招商局蛇口工業(yè)區(qū)輕紡開發(fā)公司。據(jù)華商韜略報道，盛百椒思維活躍、不茍言笑，崇尚華為式加班文化，很受鄧耀賞識和重用。
2007年-2011年五年間，百麗在大陸的零售店從3828家擴大至14950家，相當(dāng)于每年開店2200家、每天開店6家。很長一段時間，百貨商場中的女鞋多半都是百麗旗下的。與此同時，百麗的營業(yè)收入攀升至289.45億港元。
那段時間，曾任百度市場總監(jiān)和總裁助理的畢勝，正在第一次創(chuàng)業(yè)——創(chuàng)辦鞋類垂直電商樂淘網(wǎng)。他對《財經(jīng)》記者回憶說：“那個時期的百麗是個偉大的公司，執(zhí)行力、開店能力超強，但對互聯(lián)網(wǎng)確實不懂。”
值得注意的是，那五年我國GDP增長一直保持在9%以上,城市中近一半都是25歲-49歲的高消費人群，正是人口紅利回報最豐厚的時期。
百麗堅持多品牌戰(zhàn)略，上市之后就開始了收購步伐，截至2011年底，它已經(jīng)擁有百麗、思加圖等十多個自有品牌，以及七個以上的特許品牌。由于各品牌女鞋在款式設(shè)計上沒有明顯差異，主要是價格區(qū)間不同，所以多品牌戰(zhàn)略的意義更多在于提高市場占有率，而一旦控制了渠道也就意味著擁有了定價權(quán)。
2011年，百麗成立20周年，盛百椒如此概括取得的業(yè)績：“建立并完善了以補貨制為基礎(chǔ)的彈性供應(yīng)鏈，并培養(yǎng)了積極、細致、應(yīng)變的零售管理體系”。在日常管理中，百麗基層管理人員一旦發(fā)現(xiàn)存貨量過多或者結(jié)構(gòu)失衡，就會通過同城調(diào)貨、變價、促銷等多種手段進行銷售，同時每周根據(jù)補貨情況來調(diào)整存貨總量和貨品結(jié)構(gòu)。相對于競爭對手，這種動態(tài)調(diào)整領(lǐng)先了一大步。
另外一個優(yōu)勢是，百麗鞋類業(yè)務(wù)的毛利率始終保持在行業(yè)領(lǐng)先的60%左右，這主要與其自有鞋類品牌采用全價值鏈模式有關(guān)。也就是說，在產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、分銷及銷售各個環(huán)節(jié)加強運營管理，都可以轉(zhuǎn)化為可觀的利潤。
強大的渠道控制、彈性的供應(yīng)鏈管理以及靈活的運營能力，將百麗推向了“一代鞋王”的位置。2010年9月6日，百麗被納入香港恒生指數(shù)藍籌股之列，成為全球市值僅次于耐克的第二大鞋類上市公司。
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