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家樂福的變革
“Easy家樂福”的誕生源于家樂福集團的全面調(diào)整。
不止于新業(yè)態(tài)的嘗試，家樂福在當時的節(jié)點上也籌備大動作——經(jīng)過兩年的調(diào)研規(guī)劃和數(shù)月的磨合，2015年4月家樂福實施了新的組織架構(gòu)，這是其進入中國二十年以來最大的架構(gòu)調(diào)整。此前二十年間，家樂福在中國市場經(jīng)歷了單店“分權(quán)”到24個城市采購中心(CCU)的采購配送網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，而自此之后通過將全國分散在各個城市的采購和配送合并為六個大區(qū)商品采購中心進而協(xié)調(diào)統(tǒng)籌。“兩年前，我們成立了一個專門的團隊，就整個思路進行了仔細的研討。2014年6月份，我們在江蘇的昆山開設(shè)了首個家樂福大的現(xiàn)代的配送中心，這家物流配送中心可以覆蓋家樂福華東區(qū)所有的60家大賣場門店。”家樂福中國區(qū)CEO唐嘉年在當時的專訪中告訴《經(jīng)濟觀察報》。
“為了實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，未來家樂福會在更多城市開設(shè)更多新的大賣場以及‘鄰家業(yè)態(tài)’(“Easy家樂福”)，我們要改善整個的運營以及我們的電商等等。”唐嘉年說，這一切都需要一個很大、很現(xiàn)代化的物流體系進行支撐。“供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)是實現(xiàn)發(fā)展和開展新項目的關(guān)鍵和支柱。新的架構(gòu)可以非常有效的維持本地化的思路，通過六大中心，每個大的區(qū)域商品采購中心有全部的權(quán)限與當?shù)氐氖〖壒⿷?yīng)商進行配合。”唐嘉年說，家樂福舊有的區(qū)域總經(jīng)理崗位，一般來說平均管理10到12家大賣場門店，除此之外還要負責商品采購方面的管理，從新的架構(gòu)來看，以前的區(qū)域總經(jīng)理不再負責整個商品采購的環(huán)節(jié)，而將會有更多的時間放在門店的運營上，這樣不僅可以提高整個門店的執(zhí)行效率，還可以通過集中采購實現(xiàn)家樂福整體的專業(yè)高效化協(xié)作。
在上海開了29家門店之后選擇無錫作為下一站，“Easy家樂福”的拓展思路正是基于物流體系支撐。昆山大倉位于上海和無錫之間，這使得兩地門店的物流配送十分高效。
這種謹慎的開店思路導(dǎo)致相比行業(yè)速度而言，“Easy家樂福”的擴張步伐顯然不夠快。
“我們想對于目前經(jīng)營產(chǎn)品、形式做一些測試。比方說我們現(xiàn)在的門店其實是有兩種不同類型，一種辦公區(qū)為主，一種住宅區(qū)為主。同時我們還會在購物中心、交通樞紐、大學周圍等不同區(qū)域開設(shè)不同類型的門店，這些都需要做盡量多的嘗試、了解市場情況。”杜立偉坦言必須保證門店準備好才能支持全速開店，此外全力開店之前必須確保物流及其他方面做好準備。
在家樂福的十年間，杜立偉曾推動家樂福超市品牌在全國擴張，但這些經(jīng)驗并不適用新業(yè)態(tài)的拓展。“沒有一樣是相同的。”杜立偉坦言便利店業(yè)態(tài)是全新的嘗試，“很大一個不同的地方是，商超有很強大的吸引力吸引顧客甚至從比較遠的地方來購物，但便利業(yè)態(tài)覆蓋范圍非常有限，很多時候是吸引過路的客人，不能讓人從很遠的地方專門過來。”“當然需要在促銷價格方面需要做的非常到位，但作為便利業(yè)態(tài)更講究以服務(wù)和環(huán)境來吸引顧客，這是兩個完全不同的購物方式。”杜立偉說，但“保持好奇心，以及對業(yè)態(tài)有常識”是從事零售行業(yè)任何業(yè)態(tài)都相通的。
在運行兩年的時候，家樂福(中國)超市投資有限公司于2016年11月份注冊成立，法人代表和總經(jīng)理都是杜立偉，這個舉措一度被解讀為加速擴張的信號。而事實上，這一“獨立”在管理職能上的影響更多一些，家樂福方面稱組織架構(gòu)的相對扁平化更便于便利店業(yè)態(tài)的管理操作。 共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 下一頁 永輝家樂福京東紛紛加碼便利店 不愁收入愁利潤 無錫家樂�！癊asy 便利店”今日正式開業(yè) 家樂福便利店走出上海 家樂福便利店走出上海落戶無錫 家樂福在大連舉辦首屆海產(chǎn)品節(jié) 20多個廠商參展 搜索更多: 家樂福 |
