2017年5月26日是一個(gè)好日子，許多商家都趕在這一天開業(yè)，東莞美宜佳也在這一天迎來了它的第10000家便利店，這是中國便利店發(fā)展史上一個(gè)很有意義的事件，我應(yīng)該為它留下一點(diǎn)痕跡。
美宜佳自1997年創(chuàng)立以來，我一直關(guān)注它的發(fā)展。這家本土便利店幾乎成了我每本零售與連鎖教材必然涉及的案例，也成了我每一輪授課都會(huì)重點(diǎn)剖析的品牌。今天我并不想重復(fù)課堂上介紹的內(nèi)容，只想從三個(gè)方面談?wù)勛约旱母惺堋?/p>
(一)
第一，我們需要重新認(rèn)識(shí)美宜佳及其控股公司對(duì)中國商業(yè)發(fā)展的重要意義。
美宜佳便利店背后的控股公司是東莞市糖酒集團(tuán)，該集團(tuán)做了兩件事情，不應(yīng)該被人忽略。
第一件事情是1990年在東莞虎門開設(shè)了中國第一家連鎖超市——美佳超市，這是中國零售業(yè)發(fā)展進(jìn)程中值得紀(jì)念的一個(gè)里程碑。從此，中國零售業(yè)翻開了新的一頁，結(jié)束了由百貨商店一枝獨(dú)大的壟斷局面。
第二件事情是1997年創(chuàng)立美宜佳便利店，這在當(dāng)初并不起眼，其意義至今仍被人低估。但隨著時(shí)間的流逝，隨著美宜佳不斷刷新開店記錄，最終人們會(huì)重新評(píng)估它的價(jià)值。事實(shí)上，美宜佳是對(duì)中國傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)的一次重大創(chuàng)新。
我原先在大學(xué)講授《商業(yè)企業(yè)管理》這門課程。鑒于改革開放之后中國零售業(yè)和批發(fā)業(yè)令人眼花繚亂的巨變，1998年我將此課程分拆成《零售學(xué)》和《批發(fā)與代理》兩門課。由于精力所限，我主要集中講授和研究零售方面，但一直關(guān)注著中國批發(fā)領(lǐng)域發(fā)生的點(diǎn)點(diǎn)滴滴變化。
中國零售業(yè)所走過的歷史實(shí)際上就是追隨西方的歷史，只不過在短短20多年就走完了西方發(fā)達(dá)國家上百年的發(fā)展之路。如今，西方出現(xiàn)的所有零售業(yè)態(tài)幾乎都能在中國找到樣板，而中國的電商發(fā)展似乎已經(jīng)超越了西方國家。
相比之下，中國批發(fā)業(yè)改革之路走得異常艱難。盡管批發(fā)市場也曾引領(lǐng)風(fēng)騷，但作為一個(gè)過渡性產(chǎn)物，最終難逃無可奈何花落去的命運(yùn)。中國批發(fā)業(yè)何去何從，一直在爭議，一直在探索。
然而，去年前阿里CEO衛(wèi)哲的一篇宣稱“B2B的春天已到”的萬字長文刷遍了朋友圈，讓人們開始重新審視B2B(BUSINESS TO BUSINESS)的洼地價(jià)值。而今，快消品B2B發(fā)展甚囂塵上，很自然地，人們把它與便利店聯(lián)系起來。
東莞市糖酒集團(tuán)一直在摸索批發(fā)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路。盡管美佳超市的探索最終失敗了，但承繼了其DNA的美宜佳便利店卻越做越火，成為中國零售業(yè)的一道靚麗風(fēng)景，也成為中國批發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)成功樣板。
美宜佳總部表面上做的是便利店，實(shí)際上做的是B2B批發(fā)業(yè)務(wù)。與以往不同的是，它把“美宜佳”這個(gè)品牌特許給加盟者，提供各種業(yè)務(wù)模塊和支持服務(wù)，幫助加盟者解決經(jīng)營上的難題，進(jìn)而將銷售網(wǎng)絡(luò)牢牢控制在自己手中。
美宜佳的商業(yè)模式其實(shí)很簡單，類似以前的批發(fā)模式，主要賺取的是配送給加盟店商品的進(jìn)銷差價(jià)。在國外，許多特許連鎖和自愿連鎖組織的盟主都是一家大批發(fā)商，盟主與加盟店之間形成了一個(gè)堅(jiān)固的利益共同體。
如今，京東也看到了其中的巨大價(jià)值，想盡快切入該領(lǐng)域，號(hào)稱五年內(nèi)發(fā)展100萬家便利店，要將農(nóng)村分散的夫妻店全部整合起來，這不是沒有可能。
所以，一切商業(yè)模式都應(yīng)該是一種簡單清晰的盈利模式。如果有人用一些新名詞把自己的商業(yè)模式包裝得非常深?yuàn)W前衛(wèi)，他不是在忽悠投資者，就是自己也沒有弄明白。
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