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　　主產(chǎn)品線貢獻乏力

　　RL 主營業(yè)務(wù)為服飾，而 MK 為包袋，2015 年雖然從絕對占比來看 RL 主營業(yè)務(wù)占收入比為 74%，比 MK 高出了四個百分點;但對比兩方的銷售成長來看，又出現(xiàn)了巨大的反差，MK 近三年保持了超過 24% 的復合平均增長率，而 RL 跌入了增長負值。同時，盡管 MK 的鞋服去年僅有不到 5 億美金的規(guī)模，但也保持了超過 10% 的 CAGR 成長; 相比 RL 在非核心業(yè)務(wù)上也是增長疲軟。

　　銷售乏力直接拖累利潤回報

　　前文提及，雖然從絕對銷售規(guī)�？�，Ralph Lauren 是三家美國本土輕奢品牌的王者，但無論從毛利率還是從息稅前利潤率看，RL 不僅持續(xù)下跌，而且是三家企業(yè)中最低的。

　　MICHEAL KORS 和 Coach 的主營業(yè)務(wù)為包袋，而 Ralph Lauren 的主營業(yè)務(wù)是服飾，從行業(yè)一般情況看，包袋的毛利率比服飾高看似合理。然而財報顯示，Ralph Lauren 去年連續(xù)兩個季度的存貨周轉(zhuǎn)率達到了歷史最低的 2.5。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)的持續(xù)增加不僅增加銷售費用，同時因為適銷性下降會進一步迫使 RL 增加促銷與銷售折讓，由此拖累單位商品的毛利貢獻。

　　此外，從管理成本角度，RalphLauren 單從管理人員成本看包袱即不小。近期 RL 對外公布要將組織匯報層級控制在 6 層，而過去幾年組織層級甚至達到了 9 級;同時去年 RL 的人效(人均銷售收入)約 29 萬美元，MICHAELKORS 的人效卻超過了 33 萬美元，相比較 RL 低了將近 14%。

　　面對質(zhì)疑，Larsson 臨危受命

　　自 2015 年以來，Ralph Lauren 高管層連續(xù)換人。于 2015 年 10 月出任 RL CEO，其在 H&M 工作 14 年，協(xié)助拓展全球事業(yè)版圖至 44 個國家，年營業(yè)額激增 5 倍至 170 億美元。2012 年，任 GAP 旗下的 Old Navy 全球主席，扛起 GAP 整個公司的銷售量增長，2014 年在 GAP 銷售量全線下滑的情況下，Old Navy 讓 GAP 營收成長 8%。Larsson 光鮮的掌舵業(yè)績讓外界對其在 RL 推進變革的前景抱有很大信心。

　　Stefan Larsson 在上任后，對 RL 內(nèi)外進行了全面的問題評估，在他眼中，RL 存在兩個方面的關(guān)鍵問題：

　　RL 對核心品牌的發(fā)展聚焦不夠：公司涉足太多的品類與細分市場，在超過 12 個子品牌上發(fā)力，而公司真正貢獻核心價值的只有三個品牌，即 Ralph Lauren, Lauren, Polo;其他品牌的銷售長尾過長，邊際貢獻太低。同時公司過于強調(diào) RL 符號化的產(chǎn)品，而忽視消費者的消費與穿著場景，造成產(chǎn)品設(shè)計與消費體驗跟不上市場步調(diào)。

　　運營模式造成過度庫存：過去產(chǎn)品的整體上市周期長達 15 個月，新品的選擇在過去渠道批發(fā)商的話語權(quán)很大，他們早早確定了要采購的產(chǎn)品，而數(shù)十個月后，需求往往發(fā)生了顯著變化，RL 的庫存明顯供大于求;過剩的庫存被迫轉(zhuǎn)向奧特萊斯和其他折扣店，進一步拉低銷售毛利;同時零售與分銷的擴張缺乏統(tǒng)一規(guī)劃與把控，造成銷售協(xié)同差，單店業(yè)績不高。

　　Larsson 對 RL 的問題診斷

來源：Ralph Lauren IR, 2016

　　因此，Larsson 的變革方案即圍繞這兩大方面展開：

　　重塑聚焦，回歸核心品牌的價值創(chuàng)造

　　Larsson 力促公司的產(chǎn)品開發(fā)、營銷與銷售精力重新回到三個核心品牌上，即 Ralph Lauren, Lauren, Polo。而對于其他輔品牌，將以更為嚴格的 ROI 考核來評估其存在的價值，對于低回報的銷售長尾子品牌將會予以淘汰。

　　同時，無論是產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計還是品牌營銷，將圍繞客戶的四大需求場景展開，即運動、休閑、晚宴與工作，推動真正以消費者為中心展開業(yè)務(wù)，而非過度的強調(diào) RL 符號化的風格元素。

　　這對這家有著強品牌基因的企業(yè)來說實屬不易，以今年年初為例，為了緊跟市場需求變化，一方面「妥協(xié)性」地降低品牌符號化的新品比例，取而代之更多對于季節(jié)性流行時尚判斷的新品，進行銷售測試，而另一方面強化符號化產(chǎn)品的潮流感，增加營銷投入，是核心 SKU 的銷售與毛利貢獻進一步增加;同時控制低邊際貢獻的長尾 SKU。如下圖，RL 據(jù)稱這樣的調(diào)整初見成效，季節(jié)性流行時尚單品占比達 28%，符號化單品占 42%，且 7 款暢銷品中有 5 款即是符號化單品，擁有更高的利潤貢獻。

　　2016 年春季的銷售收入變化示意

來源：Ralph Lauren IR, 2016

　　重塑運營模式

　　Larsson 要使產(chǎn)品緊貼市場，提升整體適銷性，逃不開整體運營模式的重塑。當然關(guān)鍵問題是如何要把產(chǎn)品的上市周期從 15 個月縮到短之又短?毫無疑問，一方面增加與渠道經(jīng)銷商及零售店的互動，把真實的零售端需求信息反饋回來非常關(guān)鍵，另一方面，加強與供應商的協(xié)作配合，降低采購與生產(chǎn)響應周期很重要。

　　Larsson 很顯然利用了其在 H&M 的成功運營經(jīng)驗，目前他正在 RL 嘗試引入 8 周的產(chǎn)品測試計劃，可以預見其希望在新品設(shè)計完成后，很快與渠道商進行溝通確認，然后嘗試小批量生產(chǎn)推向門店進行試驗性銷售，如果消費者反饋積極，將快速安排進行擴大生產(chǎn)。

　　這種運營想法固然在 Zara、H&M 等快時尚品牌已經(jīng)得到檢驗，然而 Larsson 在 RL 可能面臨更大的阻礙與挑戰(zhàn)。前文提到，RL 當前的組織層級甚至達到了 9 級，要首先讓內(nèi)部組織變得更為扁平，降低運營流程的復雜性，才有可能提高與外部上下游合作伙伴的敏捷性。

　　Larsson 的目標是利用兩年的時間進行大刀闊斧的中間層級裁員，把層級縮短至 6 級，這其中的人員與文化變革難度不言而喻。另一方面，與快時尚品牌不同，奢侈品品牌往往一強調(diào)品牌基因，二強調(diào)設(shè)計師的個人才華與判斷。如果過多學習快時尚，每周上新緊貼流行變化，反而可能被相當一部分忠實消費者反對，反對者認為奢侈品更應注重品牌基因的傳承與保持，太多的變化被嗤之以鼻。