積少成多
創(chuàng)新理念指導(dǎo)長遠(yuǎn)發(fā)展
其實(shí)，任何企業(yè)的創(chuàng)新，對于理論層面的創(chuàng)新，如果沒有理念思維變革為先，這種創(chuàng)新將是沒有根基的。
華為的理念創(chuàng)新最核心的是以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。華為從創(chuàng)立之日到今天，關(guān)注的核心點(diǎn)是華為價(jià)值觀的形成、實(shí)施、長期不懈的傳播。
28年來，華為持續(xù)進(jìn)行組織變革，但變革只有一個(gè)聚焦點(diǎn)，圍繞以客戶為中心這個(gè)方向進(jìn)行變革。華為任何管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飛機(jī)頭等艙，如果坐頭等艙，多出來的錢需要自費(fèi)。這是一種價(jià)值趨向，即整個(gè)組織的所有神經(jīng)末梢，任何體系、任何人，所有的勞動(dòng)和奮斗，所有的組織成本都只能圍繞客戶這樣一個(gè)方向。華為沒有專為領(lǐng)導(dǎo)人使用的專車、司機(jī)，在國內(nèi)任何地方，多數(shù)情形下，任正非出差不是自己開車就是打出租車，上飛機(jī)沒有人送，下飛機(jī)沒有人接，經(jīng)常自己拉一個(gè)行李就去坐出租車。
作為領(lǐng)袖或者創(chuàng)始人的任正非，必須通過嚴(yán)格的自我約束，在15萬人的組織中形成表率——公司支付給每個(gè)人的成本是用于為客戶，而不是用于各級管理者。當(dāng)然，任正非如此，其他管理者也是如此。此外，華為之所以成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了觀念力量之外，還有一點(diǎn)至關(guān)重要，就是不在非戰(zhàn)略競爭點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競爭力量。28年來，華為沒有做過資本化的運(yùn)營，既不是上市公司，也沒有做過任何規(guī)模性的并購。過去近20年，只做了圍繞公司核心目標(biāo)和方向的針對核心技術(shù)的小規(guī)模并購，涉及十幾家公司，其中只有一家公司人數(shù)超過100人。華為也沒有做過多元化運(yùn)營，沒有做過一寸房地產(chǎn)，沒有在資本市場、二級市場上有任何經(jīng)營。
從創(chuàng)立至今，華為只在攻擊大數(shù)據(jù)傳送管道這個(gè)城墻口投入全部戰(zhàn)略資源。形象地講，華為是一家管道鐵皮公司，運(yùn)營商就是管道運(yùn)營公司，互聯(lián)網(wǎng)公司就是管道中流動(dòng)的“數(shù)據(jù)水”。近幾年來，華為每年用500億元的研發(fā)投入，500億-600億元的市場和服務(wù)的投入，聚焦于管道，飽和攻擊，終于炸開了這個(gè)城墻，在大數(shù)據(jù)傳送技術(shù)上，世界領(lǐng)先。
在華為的戰(zhàn)略家眼中，隨著大數(shù)據(jù)越來越擴(kuò)張，管道會(huì)像太平洋一樣粗。華為今天真正進(jìn)入到了藍(lán)海市場，在管道領(lǐng)域已經(jīng)全面領(lǐng)先，但華為還要持續(xù)密集地在管道戰(zhàn)略上加大投入。
依靠創(chuàng)新來指導(dǎo)長遠(yuǎn)發(fā)展的華為，在未來創(chuàng)新領(lǐng)域必然傾力更多。在智能化的風(fēng)潮下，所有科技硬件都在被智能化，以智能手機(jī)領(lǐng)銜的智能家居、AR/VR、互聯(lián)汽車為代表的新趨勢正在重塑新商業(yè)模式和生態(tài)，華為的創(chuàng)新研究已經(jīng)深入這些領(lǐng)域，積累未來競爭優(yōu)勢。未來的華為將更加值得期待。
商業(yè)價(jià)值觀榜樣頒獎(jiǎng)詞
TCL
在它的發(fā)展歷程中，變革與創(chuàng)新是最重要的關(guān)鍵詞。它最早導(dǎo)入品牌的觀念，自建營銷網(wǎng)絡(luò)，成功進(jìn)行體制改革，最早開展國際化經(jīng)營，成功進(jìn)行跨國并購。團(tuán)隊(duì)主動(dòng)擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)家精神，使它能夠不斷克服困難和挑戰(zhàn)。
海信
它堅(jiān)信高端自主才是企業(yè)不斷進(jìn)步的動(dòng)力。從ULED到激光影院電視，從發(fā)布高端互聯(lián)網(wǎng)子品牌VIDAA，到贊助全球足球盛宴歐洲杯，它用高端格局、全球視野，為彩電業(yè)提供了一個(gè)價(jià)值戰(zhàn)的良好樣本。
樂視
它不以盈利為主要目標(biāo)，講究對資金的高效利用。通過跨界創(chuàng)新，生態(tài)運(yùn)營，已經(jīng)形成垂直整合閉環(huán)生態(tài)鏈+橫向延展開放生態(tài)圈的獨(dú)特模式，從而不斷創(chuàng)造出獨(dú)一無二的產(chǎn)品體驗(yàn)和更高的用戶價(jià)值。
創(chuàng)維
它秉承誠信和共贏的核心價(jià)值觀,將其視為企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，切實(shí)履行產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)承諾，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量誠信建設(shè)的規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化和社會(huì)化，為用戶提供了安全、放心的產(chǎn)品和服務(wù)。
長虹
它倡導(dǎo)“以人為本”的管理思想，堅(jiān)持尊重人、理解人、關(guān)心人的原則，強(qiáng)調(diào)管人、管事、管思想相結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，不斷增強(qiáng)公司的內(nèi)聚力，為企業(yè)發(fā)展提供有力的保證。
華為
它推崇“以客戶為中心,以奮斗者為本,長期艱苦奮斗”的價(jià)值觀，以客戶滿意度作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，以遠(yuǎn)大的目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實(shí)，孜孜不倦地追求、一點(diǎn)一滴地實(shí)現(xiàn),獲得了所有人的尊重。
海爾
“海爾之道”即創(chuàng)新之道，內(nèi)涵是打造產(chǎn)生一流人才的機(jī)制和平臺(tái)，持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而形成人單合一的雙贏文化。同時(shí)，以“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”的觀念，打造基業(yè)常青的百年企業(yè)。
格力
它勇于擔(dān)當(dāng)社會(huì)責(zé)任，立志走向世界，突破西方相關(guān)產(chǎn)業(yè)的圍剿與技術(shù)封鎖，成為有核心技術(shù)支撐的世界企業(yè)，展示的是中國人崇尚科學(xué)、勇于創(chuàng)造的時(shí)代品格，展示的是中國產(chǎn)業(yè)自力更生、追趕超越的奮斗歷程。
美的
“博采眾長、勇于嘗試”的理念是它在不斷進(jìn)步過程中的向?qū)�。在持續(xù)地學(xué)習(xí)中，它成為全球市場的新星,積極推動(dòng)海外新興市場投資項(xiàng)目本土業(yè)務(wù)的快速增長,大資本投入進(jìn)駐新興市場，積極拓展了海外渠道網(wǎng)點(diǎn)。
聯(lián)想
它相信精準(zhǔn)求實(shí)是做好一切的基礎(chǔ)，“以事實(shí)為依據(jù)，用數(shù)據(jù)來說話”，在與國際公司競爭的過程中，精益求精，努力探求做事規(guī)律；簡潔高效，不斷總結(jié)做事方法，努力夯實(shí)自己的管理基礎(chǔ)。
商業(yè)價(jià)值觀大數(shù)據(jù)
專利積累
3898件
2015年，華為共申請了3898件國際專利，成為當(dāng)年國際專利申請量最多的企業(yè)。而華為目前全球累計(jì)專利授權(quán)數(shù)量已經(jīng)超過5萬件。憑借在專利技術(shù)上的積累，華為也為中國消費(fèi)電子企業(yè)打出第一場翻身仗。今年5月，華為在美國加州和中國深圳提起對三星的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，這是中國企業(yè)首次對全球最大手機(jī)制造商發(fā)起類似訴訟。
堅(jiān)持研發(fā)
92億美元
華為2015年投入進(jìn)行新技術(shù)和新產(chǎn)品研發(fā)的資金92億美元，占銷售額的15%，已經(jīng)超過蘋果占銷售額3.5%的85億美元研發(fā)投入；過去十年研發(fā)累計(jì)投入更是超過380億美元。在華為17萬員工中，有45%從事研發(fā)，另外還有16個(gè)研發(fā)中心，36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心分布于全世界各地。
員工平等
0
華為的任何管理者，包括任正非，零特權(quán)、零專車：到全世界出差，不能坐飛機(jī)的頭等艙，如果坐頭等艙，多出來的錢需要自費(fèi)；華為沒有專為領(lǐng)導(dǎo)人使用的專車、司機(jī)，在國內(nèi)任何地方，多數(shù)情形下任正非出差不是自己開車就是打出租車，上飛機(jī)沒有人送，下飛機(jī)沒有人接，經(jīng)常自己拉一個(gè)行李箱就去坐出租車。（來源：北京商報(bào)）
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