“面臨‘過度服務(wù)’等指責(zé)，海底撈方面一直在強調(diào)核心競爭力不是服務(wù)，而是公司打造的人力資源體系。”一位餐飲行業(yè)觀察人士稱，服務(wù)是由人來執(zhí)行實現(xiàn)的，火鍋連鎖發(fā)展到一定規(guī)模，比拼的就是人力資源，而這些并非有錢就能砸出來的。
除了海底撈，1998年在北京創(chuàng)立的呷哺呷哺，截至2015年6月30日，已在中國8個省份的31個城市以及北京、天津、上海3個直轄市擁有499家直營餐廳。2014年12月17日，呷哺呷哺在港交所正式上市，公司2015年上半年營收同比增長10%至11.21億元，利潤同比增長42.7%至1.18億元。
小肥羊歸入百勝旗下后，同樣發(fā)源于包頭的小尾羊獲得內(nèi)蒙古當(dāng)?shù)卣拇罅Ψ龀郑瑴?zhǔn)備打造成“中國第一羊”。目前，小尾羊涵蓋肉羊養(yǎng)殖、食品加工、餐飲連鎖三大業(yè)務(wù)板塊，其中，門店數(shù)量超過600家的餐飲連鎖板塊，已經(jīng)完成股改，正準(zhǔn)備在2016年2月份左右在新三板申請掛牌，養(yǎng)殖和食品加工板塊2016年開始進行股份制改造，并引進對牧業(yè)有資源和背景的投資方，2017年也準(zhǔn)備登陸新三板。
“小肥羊賣給百勝后，更加堅定了我們做‘中國第一羊’的目標(biāo)。”一位小尾羊核心高層向本報記者稱，這么多年，小尾羊與小肥羊相互學(xué)習(xí)，在競爭中成長。“有借鑒，但更多的還是走自己的路。”
小肥羊被百勝收購的這樁案例給業(yè)界太多商業(yè)啟發(fā)。“大家當(dāng)時都覺得中式餐飲尤其是火鍋，需要通過收購和加盟等快捷方式來提高市占率，但現(xiàn)在來看并非那么簡單。”上述餐飲業(yè)人士進一步分析稱，其實百勝內(nèi)部也在反思，對于接了這么一個“燙手山芋”，也很疲憊。
或許是吸取太多的經(jīng)驗教訓(xùn)，不僅海底撈，呷哺呷哺也在官網(wǎng)上一再強調(diào)：目前公司所有門店全部為直營店，不接受任何加盟申請。
同期報道：
小肥羊啟示錄： 資本是 一把雙刃劍
張志偉
在商界，經(jīng)常說到某人何年何月賺了“第一桶金”，其實這“第一桶金”往往是靠辛勤、機遇和能力拼出來的。隨后，要想賺更多桶金并做大做強，則不得不借助“資本”的力量了。
1999年8月8日，小肥羊首家店在包頭開業(yè)，30張桌子、50名員工、400平方米的餐館，創(chuàng)始人張鋼當(dāng)時應(yīng)該沒有想到，7年后引入外資風(fēng)投，9年后在港股上市，13年后全球餐飲巨頭接盤！然而，不是劇本勝似劇本，一切都在按照這樣的節(jié)奏在演繹……
一直以來，小肥羊的發(fā)展歷程都如同教科書一般，寫進商學(xué)院案例中。正如見證小肥羊上市、退市并在百勝工作多年的李奇（化名）所言，毫無疑問，1999至2012年的小肥羊無疑是完美的。
天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。筆者認為，小肥羊2012年前之所以做出名堂，離不開張鋼創(chuàng)業(yè)期間的財散人聚，以及上市前后的股權(quán)激勵，與其說小肥羊的成功是火鍋餐飲業(yè)務(wù)的崛起，還不如說是張鋼及創(chuàng)業(yè)團隊價值的再造。
有這樣一個細節(jié)，2002年，張鋼力邀時任蒙牛副總裁的孫先紅和盧文兵加盟時，曾拿出小肥羊5%的股權(quán)，每股作價1元。張鋼還對孫先紅說：“你啥時候有錢啥時候給我，沒錢我給你墊上。”
張鋼是內(nèi)蒙古包頭人，17歲就下海經(jīng)商，倒騰過服裝，賣過BP機，為節(jié)約錢睡過火車椅下，為拉貸款和銀行工作人員喝酒喝到需要吃速效救心丸。或許經(jīng)過這些歷練之后，他比任何人更明白：要做大事，絕非單打獨斗能完成的，懂得分享合作共贏方可行。
一名接近張鋼的小肥羊離職員工介紹，2002年前后第一次見張鋼是在他的辦公室，前面是中國地圖，后面是世界地圖，中間有一個辦公桌。“他面闊而淳厚，是一個很有福氣的老板，說話也特別坦誠，平日里沒有太多花里胡哨的理論。”張鋼曾說，做餐飲不難，無非就是產(chǎn)品好吃，對顧客好一點，而已。
在做大與做強之間，有一段很長的距離，張鋼從1999年創(chuàng)辦小肥羊開始到2008年上市，9年的時間里都在處心積慮地縮短這個距離。民營餐飲企業(yè)，初創(chuàng)期猶如草寇，根本無紀(jì)律和規(guī)范可言，2004年盧文兵上任之時，小肥羊分店數(shù)量最高峰時達到了721家，但多為加盟店，良莠不齊。原本來助張鋼上市一臂之力的副總裁盧文兵，隨后主動要求扶正自己的職務(wù)，大權(quán)在握后他開啟了財務(wù)規(guī)范和信息化之路。
到2006年，小肥羊分店逐漸從最高峰時的721家縮編至300多家，對加盟店的管理力度越來越強，而這也獲得國際知名投資公司3i集團、普凱基金的認可，2500萬美元風(fēng)險投資水到渠成。要知道，在那個年代獲得外資投資意味著什么，小肥羊上市步伐更加穩(wěn)健，直至2008年6月12日正式成為“中華火鍋第一股”。
此前九年的苦苦拼搏，張鋼曾致力于把小肥羊打造成“中國的百勝”，上市之后，做百年老店的理想還在，但有知情人透露，張鋼曾在私下里跟團隊說：誰有能力誰就控股，沒有必要緊握著股權(quán)不放。
打江山容易守江山難。打江山的時候，團隊目標(biāo)都是一致的；而江山到手后，利益分配后就可能有些伙伴忘記了當(dāng)初為何出發(fā)。何況上市之后，張鋼的股權(quán)已經(jīng)稀釋大半，眾多股東并非每個人都愿意繼續(xù)堅守。
2009年3月，小肥羊戰(zhàn)略投資者3i集團和普凱退出，百勝通過旗下投資公司收購3i和普凱持有的小肥羊13.92%股權(quán)，同時向小肥羊控股股東收購6.07%股權(quán)。隨后因為小肥羊首份財報表現(xiàn)良好，百勝于2009年10月21日再次增持小肥羊，持股比例增至27.3%，與張鋼的持股團隊——第一大股東PossibleWay的股權(quán)比例僅相差2.7個百分點。百勝的增持同樣來自于張鋼等人的出售。
2010年5月，張鋼等多名董事再次通過與配售代理簽訂配售協(xié)議進行大規(guī)模減持，總計出售4460.49萬股小肥羊的股份，共從中套現(xiàn)約1.88億港元。配售股份共占小肥羊總股本的約4.34%。配售完成后，張鋼對小肥羊的持股比例降至2.41%。
一年后，百勝提出以現(xiàn)金收購小肥羊全部股權(quán)。2012年2月，小肥羊在港股摘牌，正式被百勝私有化。小肥羊不到四年的資本之旅后，成為“中國餐飲退市第一股”。
“百勝收購小肥羊后，小肥羊創(chuàng)始團隊有錢了，套現(xiàn)了，退出了，散伙了。”多位餐飲業(yè)人士為小肥羊的選擇感到可惜，打造一個餐飲上市公司及品牌何等不易，說撒手就撒手，怎么對得起當(dāng)初的諾言。
“餐飲連鎖在初創(chuàng)期需要大量資金投入，沒有資本是萬萬不行的；但資金分為兩種：一種是對產(chǎn)業(yè)很理解，擅長長線運作的資金；另一種則是賺快錢，寄望快速增值套現(xiàn)的資金。”北京志起未來營銷咨詢集團董事長李志起認為，目前一些養(yǎng)殖及肉制品企業(yè)，都在賽跑，大量資本跨界助推，這對行業(yè)長遠發(fā)展來說極為不利。
在業(yè)內(nèi)看來，百勝餐飲集團已經(jīng)一分為二，將中國區(qū)獨立出來單獨上市，小肥羊也應(yīng)該被賦予整體架構(gòu)下的獨立空間，更多放權(quán)給管理層，真正按照中國餐飲打法去落地。“在熟悉本土市場方面，百勝應(yīng)該在標(biāo)準(zhǔn)化和特色化之間做出權(quán)衡，不能因為標(biāo)準(zhǔn)而失去差異化。”上述餐飲業(yè)人士稱，在小尾羊、呷哺呷哺和海底撈突飛猛進之時，留給小肥羊振興的時日不多了，不進則退。（第一財經(jīng)日報 張志偉）
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