作為享譽(yù)全球的跨國(guó)公司，星巴克從七年前的金融危機(jī)就開(kāi)始規(guī)劃屬于自己的轉(zhuǎn)型之路。緊跟移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)步伐，星巴克從來(lái)沒(méi)有與之失之交臂，果斷甚至獨(dú)斷的轉(zhuǎn)型其實(shí)卻是步步為營(yíng)。從社交出發(fā)，目標(biāo)卻并未急于拓展新用戶，而是為了挽回在危機(jī)時(shí)代日益蕭條的核心用戶，通過(guò)核心用戶做社交推廣，達(dá)到拓展新用戶的目標(biāo)。

　　現(xiàn)如今，之前的努力所帶來(lái)的各種成果才不斷涌現(xiàn)，真正實(shí)現(xiàn)了“鳳凰涅槃”，從“第三空間”向“第四空間”，走出了不同的一條轉(zhuǎn)型路。

　　從“第三空間”到“第四空間”

　　不久前，星巴克宣布將和紐約時(shí)報(bào)在客戶端展開(kāi)新合作——從明年年初開(kāi)始，每一個(gè)星享卡會(huì)員都可以在星巴克App上免費(fèi)閱讀紐約時(shí)報(bào)了!

　　這新聞可能會(huì)讓你覺(jué)得很新鮮，但事實(shí)上，同新聞界合作對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)早就不是什么新鮮事了，它跟紐約時(shí)報(bào)的關(guān)系更是不一般。很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，紐約時(shí)報(bào)都曾獨(dú)霸星巴克美國(guó)各分店的報(bào)刊架——到了2010年，華爾街日?qǐng)?bào)、今日美國(guó)等才陸續(xù)同星巴克建立伙伴關(guān)系，為顧客提供了越來(lái)越豐富的紙質(zhì)刊物選擇。由于很多顧客在等待咖啡或一個(gè)人享受早餐時(shí)喜歡讀報(bào)解悶，所以店內(nèi)出售報(bào)紙的合作方式為雙方帶來(lái)了更大的用戶群體以及頗豐的收益。

　　不過(guò)在這個(gè)智能手機(jī)稱霸的無(wú)線時(shí)代，傳統(tǒng)的合作方式也出現(xiàn)了新的變化，星巴克的定位在一步步地從打造舒適美好的物質(zhì)空間到實(shí)現(xiàn)“線下到線上的完美結(jié)合”轉(zhuǎn)變。尤其是從星巴克的七年歷程來(lái)看，此次同紐約時(shí)報(bào)的新合作，更是完美地嵌入到了星巴克努力從“第三空間”向“第四空間”的轉(zhuǎn)型計(jì)劃中。

　　美國(guó)的社會(huì)學(xué)家歐登伯格率先提出“第三空間”(Third Place)的概念，并將其定義為獨(dú)立于住所和辦公室之外的社會(huì)空間。作為家庭生活和工作環(huán)境之間的緩沖地帶，“第三空間”一直在都市人的生活中扮演著很重要的角色。

　　從1971年建立到21世紀(jì)初，如何從細(xì)節(jié)入手打造一個(gè)供人們休閑的“第三空間”一直都是星巴克發(fā)家和發(fā)展的核心。相比于公共圖書(shū)館、酒吧等傳統(tǒng)的“第三空間”典范，星巴克的優(yōu)勢(shì)不僅在于它生來(lái)就有了咖啡這個(gè)略帶浪漫小資情調(diào)的標(biāo)簽，更在于其通過(guò)店內(nèi)裝潢設(shè)計(jì)、明暗搭配等元素營(yíng)造出的溫暖、自由的休閑體驗(yàn)。加上較為低廉的價(jià)格，星巴克帶來(lái)的沖擊力極大，甚至曾一度改變美國(guó)人在自家煮咖啡的生活習(xí)慣，為人們之間面對(duì)面的溝通和交往提供了更多契機(jī)。

　　當(dāng)然，多數(shù)的重大的改革都是被時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)倒逼出來(lái)的，而星巴克的成功之處就在于它敏銳的嗅覺(jué)和堅(jiān)定的執(zhí)行力。

　　2007年，星巴克單店銷售額出現(xiàn)了多年以來(lái)的首次下滑。2008年，受到金融風(fēng)暴、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊以及傳統(tǒng)用戶需求飽和等原因的影響，其股價(jià)竟直接下跌超50%，縮水到2003年的水平——而那時(shí)星巴克的分店數(shù)量?jī)H是2008年時(shí)的一半不到。

　　情急之下，星巴克在2008年重新請(qǐng)回創(chuàng)始人霍華德作CEO，試圖力挽狂瀾。眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的霍華德在當(dāng)時(shí)就看到了O2O發(fā)展的巨大潛力與趨勢(shì)，當(dāng)即決定在星巴克領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)立專門的網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)小組，并試圖在接下來(lái)的幾年內(nèi)，加速星巴克和互聯(lián)網(wǎng)的融合，在已經(jīng)成型的“第三空間”的基礎(chǔ)上力求實(shí)現(xiàn)線上體驗(yàn)和線下體驗(yàn)的融合，打造專屬于星巴克的“第四空間”。

　　從目標(biāo)的設(shè)立到現(xiàn)在的七年里，關(guān)于星巴克引進(jìn)新技術(shù)、嫁接前沿媒體的新聞層出不窮，而打造“第四空間”的嘗試也愈發(fā)顯示出它強(qiáng)大的魅力與驚艷的效果。2015年第三財(cái)季，星巴克股價(jià)更是一度創(chuàng)下歷史新高，相比2009年初漲幅竟超1300%，算是實(shí)現(xiàn)了七年磨一劍，實(shí)現(xiàn)浴火重生。

　　跨界嘗試

　　現(xiàn)在的星巴克logo，已經(jīng)去除了“coffee”的字樣，這意味著它將大膽向其他領(lǐng)域發(fā)展。它的雄心很大。未來(lái)，星巴克將不僅僅是一家咖啡廳，而是一種無(wú)處不在的生活方式。

　　今年5月，星巴克宣布店內(nèi)停賣唱片，開(kāi)始了和Spotify的合作。在兩家公司攜手之后，星巴克會(huì)員可以在Spotify提出建議，這些建議將影響星巴克店內(nèi)所播放的歌單曲目。并且，全美超過(guò)15萬(wàn)名星巴克員工直接升級(jí)成了Spotify的高級(jí)會(huì)員，享有每月9.99 美元的訂閱服務(wù)，他們可以在泡咖啡的時(shí)候播放自己挑選的歌曲。而Spotify將新增星巴克專題，收錄如“星巴克最受歡迎歌單”，也會(huì)新增不同星巴克店面所制作的歌單。星巴克表示，公司的目標(biāo)是在7000家美國(guó)連鎖店、1000萬(wàn)名星巴克會(huì)員以及6000萬(wàn)Spotify付費(fèi)用戶中建立起一個(gè)全新的“音樂(lè)生態(tài)圈”。

　　除了跟Spotify合作，在剛剛過(guò)去的7月份，星巴克還將美國(guó)一大打車應(yīng)用“Lyft”納入到合作伙伴范圍內(nèi)。這樣，不僅Lyft的簽約司機(jī)可以立刻升級(jí)為星巴克金牌會(huì)員，使用Lyft打車服務(wù)的乘客也可憑借Lyft打車記錄積累星巴克會(huì)員積分，甚至利用星巴克會(huì)員卡給司機(jī)小費(fèi)。

　　星巴克還試圖躋身影視行業(yè)。今年3月，華盛頓郵報(bào)資深戰(zhàn)地記者Rajiv Chandrasekaran在國(guó)外社交網(wǎng)站推特上宣布，自己將“離開(kāi)華盛頓郵報(bào)去跟星巴克一同成立一個(gè)記錄社會(huì)變遷的媒體公司”。據(jù)稱，雙方將共同合作，通過(guò)拍攝一些電視、電影紀(jì)錄片，記錄同星巴克品牌相關(guān)的社會(huì)大事。從零售到內(nèi)容制作，星巴克的轉(zhuǎn)型魄力確實(shí)很大。

　　根據(jù)星巴克在美國(guó)的交易統(tǒng)計(jì)，目前，星巴克每周需要處理超過(guò)700萬(wàn)筆移動(dòng)支付交易，占到了交易總數(shù)的16%，這讓它成為了美國(guó)移動(dòng)支付市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。在創(chuàng)始人霍德華回歸公司之后，星巴克設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)投資部門并任命了首席數(shù)字官，開(kāi)始進(jìn)入數(shù)字時(shí)代。2012年，公司向Square投資了2500萬(wàn)美元，并在之后推出了自家的移動(dòng)支付應(yīng)用。這款應(yīng)用上線之后，迅速覆蓋了美國(guó)本土的6800家自營(yíng)店和超過(guò)2000家合作店鋪。

　　豐富“線上”體驗(yàn)

　　想把你上網(wǎng)的時(shí)間轉(zhuǎn)換為你在這里的消費(fèi)，星巴克做到了，因?yàn)橄碛玫牟粌H是咖啡，還有無(wú)線網(wǎng)絡(luò)。星巴克在“第三空間”基礎(chǔ)上，豐富了消費(fèi)者的“線上”體驗(yàn)。

　　早在2010年，星巴克就開(kāi)始在美國(guó)各門店與雅虎合作，嘗試在店內(nèi)建立Wi-Fi服務(wù)，讓顧客們?cè)诘陜?nèi)同朋友聊天、讀報(bào)、喝咖啡的同時(shí)，無(wú)限制使用無(wú)線登陸各大免費(fèi)或付費(fèi)網(wǎng)站。這在現(xiàn)在這個(gè)連路邊燒烤攤都有Wi-Fi的時(shí)代看來(lái)，實(shí)在沒(méi)什么出奇。但在2010年的環(huán)境下，星巴克提供的免費(fèi)無(wú)線服務(wù)不但領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)者，更進(jìn)一步豐富了顧客的實(shí)體店體驗(yàn)，當(dāng)然，也成功將不少一開(kāi)始只是想蹭個(gè)Wi-Fi的新客人變成了它的忠實(shí)顧客。

　　今年初，星巴克又跟Powermat合作，在美國(guó)部分門店嘗試推出無(wú)線充電功能。顧客的手機(jī)沒(méi)電時(shí)，只需將手機(jī)連上星巴克提供的充電圓環(huán)，咖啡桌固定的感應(yīng)區(qū)就可以給手機(jī)充上電了。對(duì)于每個(gè)“手機(jī)電量剩10%會(huì)死星人”來(lái)說(shuō)，這真是天大的好消息。它不僅大大解決了各種低頭彎腰搶插座的尷尬，還能令你在星巴克逗留得更久——沒(méi)準(zhǔn)兒過(guò)一會(huì)兒你就想再來(lái)一杯咖啡了呢。

　　更妙的是，Powermat可以自動(dòng)收集店內(nèi)每個(gè)充電點(diǎn)的具體位置、充電頻次以及時(shí)長(zhǎng)，幫助星巴克進(jìn)一步通過(guò)分析用戶的座位選擇喜好、手機(jī)使用習(xí)慣來(lái)有針對(duì)性地?cái)U(kuò)大營(yíng)收。

　　隨著越來(lái)越多類似咖啡館的興起，人們對(duì)于星巴克曾經(jīng)打造的“第三空間”的需求日益接近飽和。在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家，星巴克越來(lái)越被人們視作是遍地開(kāi)花的快餐式咖啡廳，其咖啡也逐漸扮演起一種“上班路上拎一杯”的臨時(shí)充饑品形象。雖然，意識(shí)到這種情況的星巴克不斷在中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家的新興市場(chǎng)大力開(kāi)設(shè)新的分店，但依然受傳統(tǒng)市場(chǎng)供需變化的影響，其單店銷售額有很大下降。

　　面對(duì)這樣情況，星巴克決定借助其巨大的手機(jī)用戶群體(2014年底，星巴克已經(jīng)在美國(guó)擁有1300萬(wàn)的App使用用戶)，果斷轉(zhuǎn)型出擊：從今年3月開(kāi)始，經(jīng)過(guò)幾個(gè)月試點(diǎn)運(yùn)行的“手機(jī)下單以及支付”業(yè)務(wù)開(kāi)始在美國(guó)各地幾百家門店推廣。在星巴克App內(nèi)，人們可以通過(guò)綁定自己的星享卡隨時(shí)下單，到了門店之后通過(guò)掃描手機(jī)賬單二維碼直接支付取餐，大大節(jié)省點(diǎn)餐及排隊(duì)時(shí)間。這樣的良性循環(huán)不僅僅是滿足了快節(jié)奏上班族的需要，也可以在總體上加快星巴克的客流速度，營(yíng)造更加寬敞舒適的用餐環(huán)境，同時(shí)也令那些不使用App的顧客受惠。星巴克甚至還稱，未來(lái)有可能推出送貨上門服務(wù)。

　　與星巴克關(guān)系密切的統(tǒng)一集團(tuán)斥資6000萬(wàn)組建物流公司，為星巴克在江浙地區(qū)擴(kuò)張做準(zhǔn)備，據(jù)悉，該物流公司還將為星巴克提供物流配送�；蛟S還將為江浙地區(qū)的星巴克門店推出基于LBS的配送服務(wù)。如果星巴克在中國(guó)市場(chǎng)真的推出配送服務(wù)，那無(wú)疑是星巴克推進(jìn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)革命的再次加碼。

　　乍一看，這些轉(zhuǎn)變似乎和它最初力圖打造的“第三空間”體驗(yàn)式運(yùn)營(yíng)方式南轅北轍，但正是因?yàn)樾前涂瞬蛔詰z，不固步自封，依據(jù)市場(chǎng)靈活調(diào)整應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略的決斷性才真正令其成為轉(zhuǎn)型典范。(來(lái)源：《中國(guó)連鎖》9月刊 文 | 郭雅楠)

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