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2003 年，肯德基在中國市場上一共推出了 24 個新產(chǎn)品，不過這些產(chǎn)品中一直留在菜單上的，只有玉米沙拉；2004 年 8 月，廣東地區(qū)的肯德基菜單上首次出現(xiàn)了完全來自中國本土的飲料——王老吉涼茶，但很快也因為銷量不佳就此消失了；2008 年，肯德基正式提出“打造新快餐，為中國而改變”，推出了油條、豆?jié){等產(chǎn)品，并在 2 年后，推出米飯?zhí)撞汀：椭苯拥母偁帉κ蛀湲?dāng)勞比起來，你會看到肯德基有多討好中國市場。
現(xiàn)有品牌深度本土化效果不佳，那么創(chuàng)造一個完全本土化的新品牌呢？哦，我們說的是在國內(nèi)基本沒有存在感的“東方既白”。在當(dāng)時已經(jīng)開始興起的中式快餐中，東方既白的產(chǎn)品顯得辨識度不高，“肯德基的兄弟品牌”也不能算是一個正經(jīng)的品牌定位，以至于 7 年之后，東方既白在中國只開出了 17 家門店，其中有 12 家在上海。
而比品牌定位不準(zhǔn)更悲慘的是，在百勝中國獨(dú)立發(fā)展后，就碰上了幾樁大的公共衛(wèi)生和食品安全事件：
2004 年，東亞地區(qū)爆發(fā) H5N1 禽流感，直接影響了肯德基亞洲一半的門店營業(yè)額，使中國區(qū)業(yè)績下滑 1%；
2005 年，肯德基的新奧爾良系列產(chǎn)品陷入“蘇丹紅事件”，根據(jù)《肯德基：中國式進(jìn)化》所引用的數(shù)據(jù)，按照營業(yè)額計算，當(dāng)時中國肯德基的 1200 家門店在 5 天內(nèi)的損失累計超過 3000 萬人民幣；
2012 年，肯德基、麥當(dāng)勞品牌陷入“速成雞”事件，負(fù)面輿論及銷量下滑使百勝預(yù)計當(dāng)季度國內(nèi)同店銷售額將下滑 6%；
2013 年，中國再次爆發(fā)禽流感疫情，當(dāng)季中國肯德基同店銷售額下跌 24%，并拖累百勝集團(tuán)盈利同比下降 26%；
2014 年，肯德基、麥當(dāng)勞又一起陷入了“福喜過期肉”事件，隨后百勝中國的同店營收連續(xù)三個季度大跌，跌幅分別達(dá)到 14%、16% 和 14%。
如果處置迅速得當(dāng)，小型的食品安全事件影響一般會在滯后的季度財報數(shù)據(jù)中被消解，但卻能在幾天乃至幾十天的股價中體現(xiàn)。從百勝的股價長期變化中可以看出，上述事件或多或少都遏制了公司市值的膨脹速度，尤其以福喜事件體現(xiàn)最為明顯。
一些分析由此認(rèn)為，接連的食品安全丑聞、加上市場競爭的加劇及多元化，百勝在中國正在經(jīng)歷“品牌疲勞期”。英國《金融時報》最近就引用沃倫資本(JL Warren Capital)分析師李君蘅的意見稱：“百勝中國從之前的多次業(yè)務(wù)低谷中走了出來。然而，復(fù)蘇所花的時間和營銷支出一次比一次多。……百勝在中國面臨的挑戰(zhàn)大多是結(jié)構(gòu)性、而非一次性的�？恳恍┩聘吖善惫乐当稊�(shù)而忽視基本面的財務(wù)手段，不太可能解決這些結(jié)構(gòu)性問題。”
對百勝來說，中國市場依然不可忽略，但將所有雞蛋都放在這個籃子里也過于冒險。在 2013 年的一輪內(nèi)部重組后，印度分公司也已開始向總部單獨(dú)匯報，集團(tuán) CFO Richard Carucci 在 2012 年接受路透社采訪時還說，計劃未來 8 年內(nèi)在印度開出 2000 家新店。
相對成熟的歐美市場來說，只要能充分挖掘中國的三至六線城市，以及臨近的印度或是東南亞國家的市場，像百勝這樣的大公司依然能在入華近三十年后，保持在亞洲市場的收益。不光是百勝，可口可樂、麥當(dāng)勞、寶潔……與它同時期進(jìn)入中國的那批消費(fèi)品類大公司都是這樣，只是它們的中國市場盤子現(xiàn)在都還沒有那么大。
你看，沒有任何一個國際品牌像百勝這樣，中國市場的營收占比達(dá)到如此高的地步，如果哪天百勝中國真的獨(dú)立上市了，并成為一家中國公司，那也沒什么好奇怪的，商業(yè)就是如此。來源:畜牧大集網(wǎng) 共2頁 上一頁 [1] [2] 百勝集團(tuán)中國市場第一季度同店銷售額同比下降12% 百勝宣布必勝客在美不加人工添加劑 肯德基沒立即表態(tài) 百勝中國第一季同店銷售下降12% 肯德基中產(chǎn)消費(fèi)群體流失嚴(yán)重 百勝中國Q1同店銷售降12％ 肯德基黃金歲月已逝？ 百勝在中國推高檔意大利餐廳 能重振中國市場嗎？ 搜索更多: 百勝 |
