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面對突如其來的惡意收購，愛馬仕家族選擇團結(jié)一致，并用這一力量擊敗了對手。精心策劃的防御措施讓這一擁有170年歷史的企業(yè)繼續(xù)安然地處于家族的控制中。愛馬仕前任CEO帕特里克托馬斯說：“這不是一場金融戰(zhàn)爭，若無此，我們早就失去愛馬仕了。這是一場文化的戰(zhàn)爭”
LVMH集團惡意收購愛馬仕可謂突如其來。2010年10月，第一位以非家族成員身份擔任愛馬仕CEO的帕特里克?托馬斯正在法國奧弗涅地區(qū)的鄉(xiāng)村騎著自行車兜風(fēng)。而他的對手，LVMH奢侈品帝國的伯納德?阿爾諾給他發(fā)了一條短信：LVMH集團已經(jīng)收購了愛馬仕17%的股份，而且計劃進一步購買更多股份——這個消息將于2小時后公諸于眾。據(jù)托馬斯后來回憶稱，當時蹦進他腦海的第一個想法就是：在法國這樣做生意可不行——“毫無紳士風(fēng)度！”
對愛馬仕家族的大多成員來說，阿爾諾是一個不受歡迎的擅闖者。這個男人成功的秘訣無非是炫目的廣告與炒作，他野心勃勃、咄咄逼人、冷酷無情，一點也不符合愛馬仕的品牌與企業(yè)文化。
有人勸誡阿爾諾說，他的行為對愛馬仕的自主性與品牌造成了威脅，卻遭到了駁回。阿爾諾唯一的目標就是讓愛馬仕獲取更高的利潤。同時，個人財富的大幅增加無疑對愛馬仕即將上任的家族第六代充滿誘惑力。托馬斯判斷，統(tǒng)一家族戰(zhàn)線是抵抗阿爾諾的唯一辦法。
恪守傳統(tǒng)
1883年，愛馬仕在巴黎開了第一家店鋪，專營馬鞍、韁繩、騎馬用具等。20世紀20年代初，愛馬仕獲得了為期兩年的歐洲地區(qū)的拉鏈專利（具有排他性），遂決定擴大產(chǎn)品線，包括皮箱、成衣等。所有產(chǎn)品全部由愛馬仕工匠手工制作，完成時會有產(chǎn)品質(zhì)量檢查并刻上工匠的姓名與完工日期。
這種對技藝的自豪感與傳承一直延續(xù)著，即便法國工業(yè)革命發(fā)生，機器工廠大幅替代手工坊。愛馬仕頂住了機器大生產(chǎn)的壓力與大量生產(chǎn)的誘惑，且與中學(xué)建立起合作教學(xué)關(guān)系，按照愛馬仕的要求培育一批又一批的手工藝人才。
根據(jù)愛馬仕的信條，家族成員在進入企業(yè)管理層之前必須經(jīng)歷一個學(xué)徒期，了解與傳承家族對產(chǎn)品品質(zhì)的堅持與不妥協(xié)，并將這種文化發(fā)揚光大。
在20世紀80年代，愛馬仕如很多奢侈品公司一樣收購了一些其他奢侈品集團股份來增強公司內(nèi)部的產(chǎn)品生產(chǎn)技能、增加收入，但是公司的所有管理權(quán)都保留在家族內(nèi)部。外來者被認為是不可靠的。愛馬仕品牌獨一無二的奧秘就在于它緊密團結(jié)的家族控制，這也是愛馬仕一項行之有效的重要戰(zhàn)略。即便處于全球經(jīng)濟衰退期間，愛馬仕也能保持自己的市場地位，領(lǐng)先于古馳、路易威登、巴寶莉和梅賽德斯?奔馳等眾多奢侈品品牌。
勇敢轉(zhuǎn)型
路易?威登的編年史則講述了一個與愛馬仕非常不同的故事。亨利?拉卡米耶于1977年接替了他的岳母，帶領(lǐng)公司闖過了一段非常困難的時期。公司繼續(xù)把控設(shè)計，放寬生產(chǎn)環(huán)節(jié)的監(jiān)督，銷售工作更是外包給了專業(yè)公司，僅僅收取少許授權(quán)費用。拉卡米耶發(fā)現(xiàn)，零售商在整條產(chǎn)業(yè)鏈中賺取了最多的利潤。他快速下定決定推動路易?威登轉(zhuǎn)型垂直一體化運營，不僅開設(shè)了專營店，而且將目光投向了歐洲之外——生機勃勃的亞洲市場。
到1984年，路易?威登的銷售額已增長15倍至1.43億美元，利潤率高達40%——幾乎是競爭對手的兩倍。為籌措全球擴張的資金，拉卡米耶出售了自己在公司的股票，并與酩悅?軒尼詩合并，成立LVMH集團；隨后立即開始收購其他奢侈品牌的股份，包括愛馬仕。 共2頁 [1] [2] 下一頁 愛馬仕古馳等登質(zhì)量黑榜 70%超千元服裝不合格 古馳被檢出掉色起球 愛馬仕博柏利等均上黑榜 LVMH旗下高端百貨Franck et Fils將7月正式停止運營 LVMH集團將關(guān)閉法國Franck et Fils百貨商店 愛馬仕回應(yīng)抽檢不合格：面料的特殊性所致 不影響健康與安全 搜索更多: LVMH 愛馬仕 |
