洪杰透露，包括華潤(rùn)萬(wàn)家門店在內(nèi)，所有門店完成換標(biāo)或需3年時(shí)間，而整合Tesco是其中的一個(gè)重要部分。不知是否與換標(biāo)的時(shí)間巧合，洪杰對(duì)《中國(guó)連鎖》記者表示，預(yù)計(jì)全面完成華潤(rùn)萬(wàn)家和Tesco在全國(guó)所有門店的組織架構(gòu)、人員、商品、供應(yīng)鏈、庫(kù)存、財(cái)務(wù)等方面的對(duì)接和融合，也需要3年時(shí)間。
據(jù)悉，華潤(rùn)萬(wàn)家將采取由表及里、由外及內(nèi)的融合方式。比如，與融合過程相伴，華潤(rùn)萬(wàn)家將引入Tesco先進(jìn)的信息管理體系。據(jù)悉，去年9月底，華潤(rùn)萬(wàn)家啟動(dòng)了“北斗星”計(jì)劃，派學(xué)員飛抵倫敦Tesco總部學(xué)習(xí)培訓(xùn)，以提高運(yùn)營(yíng)和管理能力。
Tesco在供應(yīng)鏈和管理上確實(shí)有值得華潤(rùn)萬(wàn)家的學(xué)習(xí)之處。經(jīng)過數(shù)十年，Tesco形成全球最為完善的信息系統(tǒng)，比如企業(yè)管理架構(gòu)、部門設(shè)置、運(yùn)營(yíng)流程、財(cái)務(wù)核算都會(huì)對(duì)應(yīng)在信息系統(tǒng)中。任何一件商品都可在系統(tǒng)中清晰地查詢到所處的位置，這一點(diǎn)，任何中國(guó)的零售商暫時(shí)都還不具備。
除了運(yùn)營(yíng)能力上的轉(zhuǎn)型，華潤(rùn)萬(wàn)家也在績(jī)效考核上挖潛。一個(gè)有意思的變化是，華潤(rùn)萬(wàn)家從去年7月開始嘗試“生鮮合伙人”制度，以提升員工的積極性，并與員工分享業(yè)績(jī)回報(bào)。根據(jù)公開的報(bào)道，華潤(rùn)萬(wàn)家“生鮮合伙人”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人介紹，去年7月~9月，華潤(rùn)萬(wàn)家南區(qū)約100家店通過這一項(xiàng)目，提升利潤(rùn)約650萬(wàn)元，其中近300萬(wàn)元作為分成獎(jiǎng)金，按比例發(fā)放給相應(yīng)員工。
這種制度其實(shí)在很多民營(yíng)零售企業(yè)中早有先例，但對(duì)于一家規(guī)模龐大的國(guó)有零售企業(yè)來說，邁出這一步并不容易。據(jù)了解，如果這一項(xiàng)目進(jìn)展順利，華潤(rùn)萬(wàn)家會(huì)考慮在更大的范圍內(nèi)實(shí)行這種生意合伙人制度，以充分授權(quán)和充分激勵(lì)員工。
修煉內(nèi)功
洪杰指出，行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也確實(shí)非常大。比如零售業(yè)開始由以前的公務(wù)消費(fèi)向家庭消費(fèi)轉(zhuǎn)移，這種營(yíng)銷模式的變化，需要零售企業(yè)快速反應(yīng)，并做出有效轉(zhuǎn)變。
在大賣場(chǎng)業(yè)面臨更大競(jìng)爭(zhēng)壓力的情況下，華潤(rùn)萬(wàn)家當(dāng)下重要的還是要結(jié)合新的市場(chǎng)變化和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)修煉內(nèi)功。為了控制成本，精細(xì)化經(jīng)營(yíng)，一線市場(chǎng)上零售業(yè)門店將以業(yè)態(tài)小型化為主要方向，洪杰對(duì)記者表示：“過去十幾年，大賣場(chǎng)管理很粗放，賣場(chǎng)面積很大但是坪效不高，所以華潤(rùn)萬(wàn)家將進(jìn)行調(diào)整，用更小的面積做到更高的坪效。”
另外，如何用數(shù)字化技術(shù)來“武裝”線下業(yè)務(wù)，也是零售企業(yè)亟需重視和解決的問題。“過去只要掌控渠道終端，有渠道優(yōu)勢(shì)，在電商時(shí)代以前就可以把盈利發(fā)揮到極致。這樣舒服的日子過了近20年。”
電商也將成為華潤(rùn)萬(wàn)家未來的轉(zhuǎn)型點(diǎn)。對(duì)于e萬(wàn)家首期只以深圳為試點(diǎn)，成熟后再開放至全國(guó)，洪杰稱是在深圳的配送體系更為完善，可以結(jié)合華潤(rùn)萬(wàn)家的大賣場(chǎng)、社區(qū)店進(jìn)行全網(wǎng)直送。“華潤(rùn)萬(wàn)家在深圳有60萬(wàn)的會(huì)員，供應(yīng)鏈、品牌尤其是生鮮商品差異化的優(yōu)勢(shì)更明顯。”
盡管洪杰的規(guī)劃是將華潤(rùn)萬(wàn)家的電商業(yè)務(wù)獨(dú)立于實(shí)體零售業(yè)務(wù)部門之外，但并不打算全力轉(zhuǎn)型電商，“華潤(rùn)萬(wàn)家仍將以實(shí)體渠道為主，電商渠道是傳統(tǒng)零售行業(yè)轉(zhuǎn)型的有效補(bǔ)充和路徑，但部署將會(huì)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。倉(cāng)促間上馬電商平臺(tái)，如果在服務(wù)和物流不能跟進(jìn)，反而不能為總體戰(zhàn)略加分。”
“但是所有的一切都需要采購(gòu)能力和運(yùn)營(yíng)能力的重構(gòu)，這種變革會(huì)很痛苦。因?yàn)檫^去我們的導(dǎo)致采購(gòu)人員對(duì)商品認(rèn)知、顧客認(rèn)知的能力很低，采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)人員不懂商品、不懂品類規(guī)劃、不懂供應(yīng)商，”洪杰說，這個(gè)過程可能會(huì)很漫長(zhǎng)，所以把這次轉(zhuǎn)型當(dāng)成一次“長(zhǎng)征”。
實(shí)體零售2015年同樣面臨巨大困境與挑戰(zhàn)。在這個(gè)變革的關(guān)鍵當(dāng)口，作為中國(guó)最大的零售集團(tuán)之一，華潤(rùn)萬(wàn)家的轉(zhuǎn)型能否成功，某種意義上也代表著中國(guó)實(shí)體零售業(yè)的未來走向，而其在發(fā)展戰(zhàn)略上的變化更值得業(yè)界細(xì)細(xì)玩味。(來自：中國(guó)連鎖)
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洪杰的“長(zhǎng)征”：電商將成華潤(rùn)萬(wàn)家未來的轉(zhuǎn)型
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