【編者按】
在2015年，隨著萬科、招行、樂視等不同行業(yè)的公司開始實施股權(quán)激勵機(jī)制，股權(quán)激勵不再僅僅是創(chuàng)業(yè)公司的標(biāo)配，也成為大公司吸引并留住人才的最新嘗試。A股上市公司中，實施股權(quán)激勵的公司數(shù)量也在逐漸增加。中國上市公司市值管理研究中心今年1月23日發(fā)布的《2014年A股市值管理行為年度報告》顯示，截至2014年年末，共有682家A股公司陸續(xù)推出了股權(quán)激勵。
而大潤發(fā)已經(jīng)在這條路上走得更遠(yuǎn)。
3家外資大賣場剛剛擠進(jìn)了一個人口只有90萬的小城。最早實行股權(quán)激勵并取得成功的大潤發(fā)，很可能是最終留下的那一個，就像它過去6年一樣。
2015年元旦，范小霞接到調(diào)任大潤發(fā)安徽安慶店店總的任命。3個月后，她讓這家店的單月營業(yè)額超過了先進(jìn)駐4個月的家樂福安慶店。
“家樂福的位置比我們好，它在市中心，靠近步行街，是樓上的店，我們還在地下室。”范小霞說。
無論競爭環(huán)境如何，她到一個新市場管店的首要經(jīng)營目標(biāo)就是成為當(dāng)?shù)厥袌龅牡谝幻Ｖ霸诔刂菔袌�，她打敗了先進(jìn)入的樂天瑪特和永輝。
競爭從開店前的籌備就開始了
在范小霞到位之前，公司已經(jīng)解決掉了開新店需要做的70%的工作：人力資源部完成對300位門店員工的招聘和培訓(xùn)、行銷部在當(dāng)?shù)亻_展一整套有關(guān)消費習(xí)慣、品牌認(rèn)知和競爭對手的調(diào)查，商品部決定好了要上架的3萬個品項中的70%。
表面看起來，留給范小霞的工作只有30%了，就是把剩下的商品結(jié)構(gòu)挑出來，同時畫出班車路線——時間只有20天。30%的工作量對業(yè)績的貢獻(xiàn)度和難度可能是70%。
這是中國大賣場殘酷競爭的真實寫照：擁有90萬人口的安慶也已經(jīng)成為必爭之地，它是大潤發(fā)的最新獵場。
一線城市常見的Shopping Mall和大型超市，在安慶沒有蹤影。這里只有一個大型批發(fā)市場，小雜貨鋪遍布街巷。除非大件商品，當(dāng)?shù)囟鄶?shù)消費者對價格敏感度不高，他們對品牌的認(rèn)知度僅限于家電和服裝，對生活用品則基本沒有。就在大潤發(fā)考察安慶的時候，另外兩個外資零售商家樂福和歐尚，也正在為開店做前期市場調(diào)研。
眼下，正是大潤發(fā)加速擴(kuò)張規(guī)模的時期。2015年，大潤發(fā)計劃在中國內(nèi)地新開出50家門店，去年這個數(shù)字是40家。這家1998年成立的公司2014年已擁有316家超市。但對手的速度也在加快。包括家樂福、沃爾瑪、永輝等在內(nèi)的大型超市都表示要在今年加速擴(kuò)張。家樂福在中國擁有238家大型超市，它打算用3年時間從70個城市擴(kuò)到100個城市。
渠道下沉的故事正在零售業(yè)上演
在安慶這樣的城市，競爭多半會演變?yōu)橐粓?ldquo;巷戰(zhàn)”——每一家新店都必須是有質(zhì)量地擴(kuò)張。
大潤發(fā)很清楚這種巷戰(zhàn)的關(guān)鍵所在。對于魔鬼在細(xì)節(jié)的線下生意來說，最具杠桿性的支點就是“店總”。
“沒有人可以挖走大潤發(fā)的店總。”大潤發(fā)人力資源部總經(jīng)理陳守仁說。
在2015年，隨著萬科、招行、樂視等不同行業(yè)的公司開始實施股權(quán)激勵機(jī)制，股權(quán)激勵不再僅僅是創(chuàng)業(yè)公司的標(biāo)配，也成為大公司吸引并留住人才的最新嘗試。A股上市公司中，實施股權(quán)激勵的公司數(shù)量也在逐漸增加。中國上市公司市值管理研究中心今年1月23日發(fā)布的《2014年A股市值管理行為年度報告》顯示，截至2014年年末，共有682家A股公司陸續(xù)推出了股權(quán)激勵。
而大潤發(fā)已經(jīng)在這條路上走得更遠(yuǎn)。
剛剛過去的一個財年，大潤發(fā)調(diào)低了對門店進(jìn)步率的獎勵劃分標(biāo)準(zhǔn)。
“幅度從5%變成2%。對進(jìn)步的要求降低，店總能拿到的實際上更多了。”范小霞說，比如以前每家店業(yè)績進(jìn)步5%至10%能拿到1500股的股票配額，現(xiàn)在2%至4%就拿到了。
進(jìn)步率是大潤發(fā)決定派發(fā)多少股票給店總的唯一衡量指標(biāo)，等同于門店營收增長率。假設(shè)范小霞去年在自己所經(jīng)營的門店實現(xiàn)3億元的營業(yè)額，今年做到3.3億元，進(jìn)步率就是10%。
不過，無論對進(jìn)步率的要求調(diào)高還是調(diào)低，大潤發(fā)都不愿意把對新店與成熟門店的進(jìn)步率評價標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分開，“新店營收基數(shù)低，進(jìn)步率一定高于成熟門店，這樣可以激勵更多人去開新店。”
在大潤發(fā)，開一家新店的過程相當(dāng)繁復(fù)。
行銷部提供的報告沒能讓范小霞很具象地理解安慶。她自己開車走遍城區(qū)道路，了解所有樓盤及交通情況。她需要知道各個區(qū)域分布著哪些類型的人群，并判斷出他們從哪個方向、在什么時間流動到大潤發(fā)門店。據(jù)此，她畫出了大潤發(fā)班車的首版路線圖。
一遍走街串巷后，范小霞選擇了一些小區(qū)，組織門店市調(diào)員工又進(jìn)行了一次上門拜訪調(diào)查。內(nèi)容比之前的更詳細(xì)，主要詢問居民平時喜歡去哪里購物、對大型超市有什么理解等等。
以角色置換、把自己當(dāng)成消費者而非經(jīng)營者的方式，范小霞了解到安慶消費者購物方式比較隨意，“缺什么臨時去買”，完全沒有計劃性。他們其實并不知道大超市能帶來什么，如果能夠覆蓋到全部家庭所需用品，他們有興趣試一試。
調(diào)查做到這一步，還是不能非常清楚地知道當(dāng)?shù)叵M者的消費習(xí)慣。先于大潤發(fā)開業(yè)的家樂福和歐尚是范小霞的對手，但在決定商品結(jié)構(gòu)時，它們沒有被當(dāng)成主要的參考目標(biāo)。她首選的參照是當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場、菜市場和米面糧油鋪。在那里，消費者通常購買哪種油，是花生油、大豆油還是菜籽油;喜歡東北大米、蘇北大米還是信陽大米……這些日常商品中的哪些品項在當(dāng)?shù)刈钍軞g迎，價格分別如何——每一個大潤發(fā)店總開新店時，都要逐一考察好。在這里，范小霞發(fā)現(xiàn)了很多日后一上架就改變當(dāng)?shù)鼐用裣M動線的熱銷商品。
開業(yè)第一天，范小霞拿來促銷的第一個主打商品就引發(fā)了搶購——那是10公斤裝的絲苗米，當(dāng)天，安慶的所有超市里，這款產(chǎn)品最便宜也要賣37元左右，范小霞賣到33元。她記得那天每個顧客的手推車?yán)�，基本都載有一袋。除了袋裝，大潤發(fā)兩個大米缸里裝的也都是絲苗米，1.79元/斤，比菜市場還便宜。
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