央企華潤正面臨前董事長宋林因貪腐問題落馬以來最大的一次業(yè)務調整，其主營零售消費品業(yè)務的旗艦華潤創(chuàng)業(yè)4月21日在香港聯(lián)交所發(fā)布公告，稱控股公司華潤集團建議以280億港元代價收購前者所有的非啤酒業(yè)務。目的是改善受零售拖累表現欠佳的業(yè)績，提振公司長期被打壓的股價，“捍衛(wèi)”其藍籌股的尊嚴。

　　老華創(chuàng)擁有零售、食品、飲料和啤酒四大業(yè)務板塊，通過多年激進的并購擴張，終在去年突破千億資產。但資產規(guī)模的一味增長并未轉化為利潤。尤其去年5月，華創(chuàng)旗下的零售公司華潤萬家接盤英國零售企業(yè)Tesco在中國內地的業(yè)務之后，其零售板塊首次由綠轉紅。

　　當然把罪都怪在收購樂購中國上是不負責任的，實際上華潤萬家自身早在之前就已經連續(xù)好幾個季度出現利潤的負增長。去年以來，數個外資大行因此給予華創(chuàng)中性或者負面的評級。華潤萬家曾經很長一段時間內引以為傲的大賣場模式也在2014年華創(chuàng)的財報中被明確放棄。

　　華創(chuàng)高層在上述公告之后于香港大本營舉行的記者會上，沉重地指出過去一年半中國零售市場因為互聯(lián)網電商以及反腐而發(fā)生巨變，強調互聯(lián)網是管理層認為必須要投資的產業(yè)。但投資回報遠超預期，所以不得已讓集團來承擔零售向電商轉型的全部風險。對于記者有關華潤是否會圍繞電商下一盤更大的棋，例如將零售電商分拆上市的問題，高層一概回避。這或許不是心虛的反應，但從某種程度上能說明在這個時間節(jié)點上，華潤電商手上的籌碼有限。

　　實際上，3月底華潤萬家已經悄然上線新的電商品牌“e萬家”。目前屬于公測階段，預計6月份正式發(fā)布。這并非華潤萬家首次“觸”網，也很有可能不是最后一次。尤其是在今年2月份，上至母公司華潤集團董事長傅育寧，下至具體的業(yè)務牽頭人華潤萬家電商事業(yè)部總經理李灝紛紛通過集團內刊發(fā)聲，呼吁要以積極的心態(tài)擁抱互聯(lián)網，迎接整個集團的電商化轉型。

　　不過，眾所周知的是，早在科網股泡沫破滅的2004年，華潤萬家就開始切入電商，推出的品牌叫做“萬家摩爾”。要知道那十年是線下實體零售行業(yè)的黃金十年，別說是選擇發(fā)展電商的傳統(tǒng)零售企業(yè)屈指可數，就算是今天看來風頭正勁，扮演傳統(tǒng)零售顛覆者角色的線上B2C巨頭京東當時也不過剛起步，另一巨頭天貓商城6年之后才宣告誕生。外界認為，華潤萬家起了個早床，趕了個晚集的主要原因是打法過于保守。

　　那么再戰(zhàn)電商，華潤萬家打算投入多少資源？勝算又有多高？有專家對記者分析稱，華潤萬家做電商無非是賣個概念，要靠此盈利仍遙遙無期。

　　實體的潰敗

　　“中國零售行業(yè)經營環(huán)境變化很大。”華潤集團代表閻飚在上述華創(chuàng)宣布剝離零售業(yè)務的記者會上總結說原因無非兩點，一是有電商的沖擊，二是自身經營模式的變化。

　　的確如此，華潤萬家過去引以為傲的大賣場模式幾乎是突然之間就被終結了。在華創(chuàng)2014年的財報中明確寫著，今后零售將向小型和高端精品拓展，原來的大賣場或租或售，總之不再是公司火力最猛的主戰(zhàn)場了。

　　前兩年，大賣場在超市上很有競爭力，品類齊全，價格誘人，能夠很好地滿足消費者一站式購齊的需求。但上海尚益企業(yè)管理咨詢有限公司總經理胡春才向記者表示，隨著這兩年電商，尤其是移動電商的發(fā)展，消費者對網購越來越習慣，大賣場原有的兩大優(yōu)勢均逐漸不復存在。

　　一是線上線下價格出現倒掛，普遍線上價格要比線下低廉，二是線上零售品類多，選擇余地大，當前電商所能提供的單品規(guī)模合計起來達到千萬級別，線下僅三四萬個。例如線下實體商超就算是規(guī)模大如華潤萬家，其細分品類也不過2000－2500個，選擇余地的比例至少是1比好幾百。并且在不同的線上商家之間切換，成本為零，線下大賣場則相隔最近的少說也有兩三公里遠，切換需要時間成本。

　　上面是對消費者而言，而對商家來講，大賣場毛利主要靠非食以及食品中高價值的商品，例如奶粉和酒類等來貢獻。電商切入這塊市場之后，按照規(guī)律，物流人工費用基本差不多，所以價格越高的商品，占用的物流配送的成本就越低，其運營成本也就跟著低了，最終導致原本價值高的食品和非食兩塊利潤大頭被電商從大賣場手中搶走。

　　此外，伴隨著利潤被攤薄的是租金成本的迅速攀升。大賣場租金合同平均10-15年，早期業(yè)主圖大賣場品牌效應（尤其是外資商超）能夠推動土地升值，往往割肉出租。而從大賣場興起的1995年算起，最老的也有20多年歷史了，這20余年間地價不知翻了多少番。所以一旦合同到期，業(yè)主就會變本加厲地上漲租金，以追回以往的損失。

　　三四線城市淪陷

　　面對這種情況，在實體零售行業(yè)中全國規(guī)模數一數二的華潤萬家首先想到的是渠道下沉，布局市場尚未飽和的三四線城市，以期跟電商打個時間差。然而卻沒想到遭遇“地方諸侯”的強力狙擊，在一些地方敗下陣來。

　　例如在河南首府鄭州50公里開外的一個縣級市鞏義，華潤萬家進去開店，門店面積幾乎是隔壁一家叫金好來的本地商超的兩三倍，但銷售額只做到對方的一半。

　　原因是多方面的。其中關鍵是華潤萬家過去在全國所仰仗的規(guī)模優(yōu)勢放到小地方不復存在，它在當地只有一家企業(yè)，而類似金好來這樣的當地“土豪”扎根多年，擁有幾十家企業(yè)。雖然開在華潤萬家邊上的規(guī)模不大，但利用多個企業(yè)抱團形成的效應，則能具備更強的競爭力。尤其是對大賣場客流貢獻最為明顯的生鮮領域，華潤萬家供應鏈勢必拉的太長，不一定拼得過區(qū)域性的實體零售企業(yè)。

　　另一個華潤萬家在地方上折戟的案例發(fā)生在甘肅小城張掖。它距離西安還有一千多公里遠，更靠近國人熟知的衛(wèi)星發(fā)射基地酒泉。但就是在這個如此偏遠的縣級市，頂著央企光環(huán)的華潤萬家也沒能斗過當地一個叫做新樂的超市。據悉，新樂一年銷售額也就六七億元人民幣，華潤萬家在當地營業(yè)面積大約有八九千平方米，新樂只有六千平方米，但華潤萬家最終也只做到了新樂的百分之八九十。

　　此外，家大業(yè)大的華潤萬家也難免患上通常所說的大企業(yè)病——決策、管理跟不上地方企業(yè)的步調。原本帶有香港基因的門店前臺精細化管理優(yōu)勢在渠道下沉的過程中盡失，腹背受敵。

　　以華潤萬家的綜合實力，它本來以為三四線城市的本土企業(yè)應該不堪一擊。“沒想到在這些小地方也折戟了，就使得它的成長開始找不到方向。”胡春才說。

　　更加不妙的是，就在這種拉鋸戰(zhàn)中，華潤萬家用空間換時間，甩開電商的戰(zhàn)略也開始失效了。電商就像一個可怕的幽靈，也尾隨而至三四線甚至更偏遠的農村地區(qū)，原因同樣是因為近年來一二線城市市場的飽和和運營成本的提高。

　　從2013年下半年開始，主流電商無論當當，京東還是阿里都開始采用在農村刷墻的方式去擴大在農村市場的知名度和影響力。因此不難想見，在相同的時間段內必定會有一場慘烈的戰(zhàn)爭。

　　難吃卻不能放棄的蛋糕

　　實體零售走向電商是不是必經之路？就華潤萬家的案例而言，前景并不明朗。

　　國家統(tǒng)計局數據顯示，2014年網上消費占比整個社會消費品的比重已經超過10%，換句話說每一百塊錢的生活消費品中有10元是通過線上渠道實現的。另據艾瑞咨詢[微博]數據，整個2014年中國網購人數已經達到3.6億，占網民數量的比重超過一半。部分核心品類在線上消費的占比則達到了一個比較高的程度。艾瑞咨詢分析師張向麗告訴記者，3C品類在線上占比突破50%，化妝品和服裝都超過了20%，從這些品類來看，確實對傳統(tǒng)線下渠道的銷售產生了替代作用。

　　另外就網絡零售市場的增長來看，艾瑞咨詢數據稱，未來幾年，尤其是2014-2018年網絡購物復合增長率大概在25%左右，其中B2C市場更高，可以保持在35%左右，對整個網絡購物發(fā)揮更大的拉動作用。可以說這對平均利潤率只有1-2個點的傳統(tǒng)零售行業(yè)是致命的打擊。

　　張向麗分析稱，傳統(tǒng)零售企業(yè)做電商更多的是想怎樣利用現有的自身資源優(yōu)勢去做，而純粹的電商則更多地是從用戶和市場角度去看如何發(fā)展業(yè)務。例如華潤萬家作為全國門店最多的零售企業(yè)，會強調它在國內4800多家網點能如何如何發(fā)揮更高效便捷的物流配送，而不是去想消費者究竟需要什么樣的商品品類或者增值服務。

　　另外就是盡管傳統(tǒng)零售商有比較完善的線下渠道，但在拓展PC和移動端的時候，面臨多渠道協(xié)同發(fā)展的問題，究竟是采取線上線上同價，還是線上線下差異化的發(fā)展戰(zhàn)略，對不同企業(yè)都有不同的玄機。3月底剛剛上線的華潤“e萬家”為了搶流量，宣布在5月之前每天推出三款折扣高達50%的特價商品供消費者選購。純粹的電商沒有這種困擾，哪些單品打折促銷，哪些不做活動，無非都是左右手互搏，流量始終保留在同一個平臺上，并且運營成本較低，影響不大。而傳統(tǒng)零售如果不協(xié)調好線上與線下的關系，最容易發(fā)生的就是內耗，即流量從重的實體引到輕的線上，由于實體運營成本較高，等于造成損失。

　　胡春才建議傳統(tǒng)零售企業(yè)轉型做電商可以瞄準做區(qū)域性的平臺。“一是可以把自己的規(guī)模優(yōu)勢維持住，二是自己不用冒太大風險，利用別人的交易擴大交易額。例如同樣要做到10個億的交易額，純粹我自己去做，投入會非常大，如果利用別人的資源去做，雖然也掙不到錢，但不虧損就是掙錢。我原來一年要虧3-5億，但現在只虧了5000萬，等于掙了2.5-4.5個億了。”他解釋說，這樣用比較少的成本和低的風險守住電商發(fā)展的路口，一旦證明這是一個正確的方向，只要乘勝追擊就可以了。即使結果像德國、美國那樣——電商也不過如此，只是作為一個實體店的補充，也不會造成太大的損失。

　　但是華潤萬家電商如此大的體量顯然是不甘居于一隅，做地方諸侯的。目前e萬家主站商品支持深圳地區(qū)冷鏈配送，這盤棋究竟如何下恐怕要等到6月才能最終揭曉了。(來自：經濟觀察報)

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