日前，國(guó)內(nèi)最大的廚房電器廠商——老板電器正在推行“千人合伙人計(jì)劃”。據(jù)該公司內(nèi)部人士向《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》透露，此計(jì)劃的根本目的是讓一級(jí)代理分公司轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)體制，由獨(dú)家個(gè)體經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向股份經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)高管利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。該合伙人模式核心內(nèi)容包括兩點(diǎn)，其一，授予核心高管一級(jí)代理分公司股權(quán)，入股合伙經(jīng)營(yíng)，由原來(lái)職業(yè)經(jīng)理人變身事業(yè)經(jīng)理人；其二，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)區(qū)域的拆分，對(duì)市場(chǎng)開拓能力強(qiáng)，愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的高管，劃出一定經(jīng)營(yíng)區(qū)域成立合資公司，共同經(jīng)營(yíng)新興細(xì)分市場(chǎng)，從而快速完成渠道下沉。據(jù)悉，目前公司已經(jīng)完成10個(gè)新興細(xì)分市場(chǎng)區(qū)域變革，高管團(tuán)隊(duì)股份改造人數(shù)涉及一級(jí)代理公司約300多名高管，這一數(shù)字今年還將增加。

老板電器總裁任富佳對(duì)《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》透露，該渠道改革從去年6月開始，整個(gè)合伙人計(jì)劃分為“兩步走”：第一步，即區(qū)域分公司內(nèi)部完成股份制改造，分公司高管變身合伙人；第二步，在區(qū)域分公司下成立新的子公司，由分公司與新的合伙人雙方共同持股。目前全國(guó)各子公司及代理公司高管團(tuán)隊(duì)、新成立股份制代理公司總經(jīng)理總計(jì)560人，今后通過(guò)3年發(fā)展，整個(gè)計(jì)劃是擴(kuò)充至1000個(gè)事業(yè)合伙人。

高管變身

2001年，劉致群加入老板電器時(shí)還是個(gè)血?dú)夥絼偟男』镒印?4年間，他輾轉(zhuǎn)過(guò)無(wú)錫、蘭州、西藏、甘肅等區(qū)域市場(chǎng)。“從骨子里，我認(rèn)為自己就是企業(yè)的人，而不是一個(gè)代理商。”劉致群說(shuō)，這是老板電器與其他家電廠商在渠道模式上的根本不同，即管控式代理制，也就是說(shuō)各地代理分公司既要接受公司的統(tǒng)一管理，同時(shí)又有自己創(chuàng)業(yè)的概念。

在2014年6月之前，天津分公司是劉致群的獨(dú)資公司，隨著總部開始向全國(guó)推行“千人合伙人”制度，即對(duì)各分公司進(jìn)行股份制改造，天津分公司增加了11個(gè)股東。此前，總部與各地經(jīng)銷商的關(guān)系是授予一定的授信額度，即貨款支持。其次，總部對(duì)分公司各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)具有業(yè)務(wù)監(jiān)督權(quán)，包括渠道規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、人事架構(gòu)、售后服務(wù)、流程規(guī)劃等，而在財(cái)務(wù)、人事上則完全獨(dú)立。

從2014年開始，劉致群開始物色籌建張家口分公司的新合伙人的人選，最終方小斌（化名）被推薦去了老板電器總部面試。“能力強(qiáng)、忠誠(chéng)度高、工作至少3年以上、以前必須是市場(chǎng)一線的骨干操盤手的角色，這些都是考核的尺子。”老板電器營(yíng)銷副總經(jīng)理陳偉說(shuō)。但他同時(shí)承認(rèn)，合伙人制度的風(fēng)險(xiǎn)依然在于人的因素，即如何找到最合適的人。

對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)與股權(quán)激勵(lì)的關(guān)系，老板電器董事長(zhǎng)任建華的看法是，“企業(yè)上市的目的第一是把核心員工留住，即使只做小股東，感覺也是不一樣的。但激勵(lì)不只是分股權(quán)，一些優(yōu)秀的企業(yè)上市后做股權(quán)激勵(lì)反而造成核心員工甚至管理層流失等問(wèn)題。因此，一個(gè)更有效的激勵(lì)模式首先是‘尊重’，尊重比什么都重要，同時(shí)要給他一個(gè)平臺(tái)，做什么事情大家一起分享。”

老板電器的體制改革最早追溯到1999年，公司完成了從集體企業(yè)向民營(yíng)企業(yè)的變革，這一年，36歲的趙繼宏加入到這家正在二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)中，兩年后，他在內(nèi)部提出了“事業(yè)經(jīng)理人”制度，即完全由代理商構(gòu)成的分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型為分公司專賣店直控體制，并確立“核銷”體制，權(quán)力下放，形成職業(yè)經(jīng)理人與代理公司合一的管理模式。事實(shí)證明，核銷式直控制比實(shí)行年薪制更能激發(fā)人的積極性，總公司與分公司之間有了明確的利潤(rùn)分配。

在引進(jìn)趙繼宏等高管后，老板電器開始有計(jì)劃地推進(jìn)“事業(yè)經(jīng)理人”模式。2008年，老板電器開始籌劃上市，其用了兩年的時(shí)間進(jìn)行公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步改造。據(jù)老板電器一位高管說(shuō)，重大決策一般是管理層提出建議，任建華會(huì)責(zé)令組織一個(gè)跨部門小組，然后大家去討論，再去調(diào)研論證，整個(gè)過(guò)程執(zhí)行起來(lái)很快。2010年，老板電器上市，隨后內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)的制度改革隨著老板電器的市場(chǎng)擴(kuò)張進(jìn)一步加速。

2013年底，30歲的任富佳出任老板電器總裁，上任后不久，其便推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，即以2013年凈利潤(rùn)為基數(shù)，要求未來(lái)3年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率不低于30%、65%、110%。在該計(jì)劃的第一年，公司2014年年報(bào)顯示，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)收35.89億元,同比增長(zhǎng)35.24%;歸屬母公司所有者的凈利潤(rùn)5.74億元,同比增長(zhǎng)48.95%。

顯然，這是一場(chǎng)不斷深化的股份激勵(lì)改革。那么，對(duì)于那些原本擁有獨(dú)資公司的一級(jí)代理公司的總經(jīng)理來(lái)說(shuō)，是否愿意將市場(chǎng)進(jìn)行新的劃分，并且引入新的合伙人呢？對(duì)此，任富佳坦言，目前一級(jí)代理公司多年跟隨公司已獲得了豐厚的回報(bào)，在這個(gè)時(shí)點(diǎn)一級(jí)代理公司也要思考怎樣把市場(chǎng)繼續(xù)做大，即通過(guò)激勵(lì)措施去激勵(lì)更多的人。因此，大家的關(guān)注重心都在于怎樣做大市場(chǎng)蛋糕，而不是局限于眼前的既得利益。此外，對(duì)于新拆分市場(chǎng)原來(lái)一級(jí)代理公司可以擁有最高49%股份，即仍享有新市場(chǎng)開拓后帶來(lái)的投資收益。所以，大家在未來(lái)方向上保持了一致性，不會(huì)有太大分歧。

對(duì)于一級(jí)代理分公司來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，想迅速占領(lǐng)新的市場(chǎng)，鼓勵(lì)員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是渠道快速下沉的有效戰(zhàn)術(shù)之一。與此同時(shí)，如今擺在劉致群這些各地分公司管理層面前的另一個(gè)主要問(wèn)題是年輕員工容易流失。“從發(fā)展的角度講，一個(gè)人的能力、精力、學(xué)識(shí)、激情都會(huì)有衰竭的時(shí)候，而組織則不會(huì)。”劉致群感慨說(shuō)，將原有的獨(dú)資公司變成11個(gè)股東，未來(lái)或許還會(huì)有更多的股東加入，這有利于留住更多的人才。

利益捆綁

事實(shí)上，“事業(yè)合伙人制度”已然成為時(shí)下中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最流行的快速發(fā)展模式之一。比如，在地產(chǎn)行業(yè)，以萬(wàn)科、綠地為代表的房地產(chǎn)企業(yè)也在日前不約而同推進(jìn)了合伙人制度。不同的是,萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制移植了阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)公司“小股操盤”模式,綠地職工持股會(huì)仍采取傳統(tǒng)的“大股控盤”模式。

對(duì)于事業(yè)合伙人制度,　萬(wàn)科總裁郁亮曾指出,　這有助于管理層和投資者形成背靠背的信任,　進(jìn)一步激發(fā)公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)熱情,　為股東創(chuàng)造更大價(jià)值。從合伙到項(xiàng)目跟投,從股權(quán)到項(xiàng)目收益兩個(gè)層面,激活員工對(duì)利潤(rùn)的期待,從而實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)、自我管理、快速成長(zhǎng)。

問(wèn)題是，合伙人制度形成了“背靠背”的信任，這種信任能否真的有效的將人性中更積極的因素激發(fā)出來(lái)呢?　這其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)無(wú)疑在于雙方如何將利益進(jìn)行更加有效合理的捆綁。

對(duì)此，老板電器的合伙人制度規(guī)定：新建分公司實(shí)行共同投資的制度，即今后被派出籌建新公司合伙人與原所屬分公司必須共同投資,而原分公司在該區(qū)域市場(chǎng)的固定資產(chǎn)將會(huì)折合成現(xiàn)金入股。“如何讓經(jīng)銷商、員工與企業(yè)一條心，某種程度上，只講精神不講物質(zhì)只能一時(shí)，不能一世。合伙人制度真正有效解決了依靠流程、績(jī)效互評(píng)、財(cái)務(wù)審計(jì)等無(wú)法解決的部門協(xié)同問(wèn)題。”陳偉指出，“在合伙人制度下，合伙人和股東的利益是一致的，那些鉆空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。從根本上，這是一種信任文化，大家才可以超越短期績(jī)效，向健康組織的方向靠攏。”

其實(shí)，在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展史上，大公司的合伙人制度不乏樣本。比如阿里巴巴、騰訊、復(fù)星集團(tuán)等等。在阿里巴巴的創(chuàng)立發(fā)展過(guò)程中，最初的18位員工被稱為“十八羅漢”。后來(lái)創(chuàng)始人馬云為了阿里巴巴的發(fā)展需要，覺得“十八羅漢”應(yīng)該讓一讓位置，而外聘職業(yè)經(jīng)理人，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人最終并沒能留住，不如內(nèi)部培養(yǎng)的穩(wěn)定。

的確，感情上的忠誠(chéng)度要比單純的利益捆綁牢靠得多。陳偉說(shuō)，這是老板電器所有合伙人必須由內(nèi)部3年以上的一線員工中產(chǎn)生的原因之一，而所有的一級(jí)代理商其實(shí)也是從總部派往各區(qū)域市場(chǎng)的骨干員工，各地分公司的籌建資金都是由總部的授信額度與這些員工自籌資金組成，而他們對(duì)自身的認(rèn)識(shí)，還是“老板人”。

除了忠誠(chéng)度之外，股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)必須與業(yè)績(jī)保持動(dòng)態(tài)掛鉤，這樣初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)才不會(huì)趴在股份上呼呼大睡。“合伙人制度”的另一個(gè)經(jīng)典案例是1998年，騰訊創(chuàng)始人馬化騰與他的同學(xué)張志東等“合資”注冊(cè)了深圳計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司，直到2005年的時(shí)候，這五人的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)還基本是保持這樣的合作陣形，直到做到如今的騰訊帝國(guó)，其中4個(gè)還在公司一線，這歸功于馬化騰從一開始對(duì)于合作框架的理性設(shè)計(jì)。馬化騰在總結(jié)這個(gè)合伙人的股份設(shè)計(jì)時(shí)曾說(shuō)，未來(lái)的潛力要和應(yīng)有的股份匹配，不匹配就要出問(wèn)題。如果拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就會(huì)發(fā)生。

“合伙人制度必須是一個(gè)能夠增加新鮮血液的動(dòng)態(tài)體系，而非一成不變。”陳偉強(qiáng)調(diào)，“如果某個(gè)合伙人在一個(gè)市場(chǎng)上做了很長(zhǎng)時(shí)間還是毫無(wú)起色，即被證明沒有市場(chǎng)開拓能力，我們會(huì)給他調(diào)崗，但不是開掉，這樣員工才既有積極性又不會(huì)失去安全感。”

（經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)）

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