2015年春節(jié)假期剛過，家樂福中國各個(gè)大區(qū)的中高管們便被一一召到上海總部。一周之內(nèi)，中國區(qū)總裁唐嘉年在那里見完了家樂福中國238家門店的主要管理者。

　　唐嘉年告訴他們，自己打算給家樂福來點(diǎn)大變化—他要重組已被沿用了20年的采購和物流配送體系，要開便利店，還要做電商。他的種種改革策略被視為家樂福中國的一顆“救心丸”。

　　有些人—包括唐嘉年自己，把這看做是家樂福進(jìn)入中國20年來最大、也是最能夠改變公司不利處境的改革。也有人很悲觀。2014年，這家法國公司在中國市場的銷售收入下降了6.4%，市場份額也屈居第四，落后于高新零售、沃爾瑪和華潤萬家。

　　家樂福在中國陷入困境已經(jīng)有幾年了。2009年，家樂福在內(nèi)地市場的銷售額首次被大潤發(fā)超過，2010年，門店數(shù)量又被沃爾瑪趕上。市場份額則是從2012年開始不斷下降。

　　中國零售業(yè)深受電子商務(wù)的沖擊，大賣場的發(fā)展?jié)摿Φ葐栴}也困擾著其他零售商，但家樂福的窘境更深，這部分是由于它曾是中國零售業(yè)的啟蒙者。

　　1995年進(jìn)入中國的家樂福，是最早以“合資”形式將“大賣場”這個(gè)業(yè)態(tài)引入中國的零售商，也是最早在中國實(shí)現(xiàn)農(nóng)超對(duì)接的外資零售商。

　　一名員工在知道唐嘉年的改革政策后說道：“現(xiàn)在的操作，就是讓一個(gè)要死的人別死得那么快。”

　　唐嘉年的救心丸，藥力是頗為猛烈的。

　　在一系列措施中，最引起內(nèi)部動(dòng)蕩的是將原來的24個(gè)城市采購CCU(City Commercial Merchandise Unit)重組為6個(gè)采購中心，并在2016年年底前在全國建成6個(gè)物流配送中心，徹底終結(jié)之前由供貨商送貨到門店的做法—分散的采購和物流配送模式，恰是家樂福迅速贏得市場的核心競爭力。

　　1990年代，法國人施榮樂(Jean Luc Chereau)在家樂福中國推行“店長集權(quán)制”。這種模式賦予店長極大的權(quán)力，他們能全權(quán)決定一家門店的選址、采購、配送、調(diào)價(jià)和陳列。高度的靈活性，再加上家樂福在歐洲積累的老到的大賣場經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，讓它在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)張，也讓它成為了不少本土追趕者學(xué)習(xí)的對(duì)象。“那時(shí)候人們一聽到家樂福，就像現(xiàn)在聽到大潤發(fā)一樣。”上海尚益企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理胡春才告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。

　　2006年，另一個(gè)法國人羅國偉(Eric Legros)接手家樂福中國，后者正處在高速成長期。原有的單店采購模式因不具規(guī)模效應(yīng)，無法帶來強(qiáng)大的議價(jià)能力，店長也因權(quán)力太大而滋生腐敗。羅國偉隨即上收店長權(quán)力，以十幾家地理位置相近的門店為一個(gè)小區(qū)，在小區(qū)設(shè)立CCU部門，負(fù)責(zé)采購、陳列和促銷調(diào)價(jià)。這種做法既能照顧到區(qū)域內(nèi)的本地化需求，又能提高采購量而獲得議價(jià)能力。在CCU之外，小區(qū)區(qū)長兼管手中十?dāng)?shù)家門店的采購和運(yùn)營。

　　羅國偉的收權(quán)在一定程度上改善了家樂福中國原本粗放的采購體系，卻保留了跑馬圈地時(shí)期供應(yīng)商送貨到門店的配送模式。這種模式單方面節(jié)約了家樂福的收貨成本，卻讓供應(yīng)商們頗為頭疼。“你可以想想，一個(gè)家樂福里那么多品類，有很多供應(yīng)商，收貨的時(shí)候排隊(duì)就得排很長時(shí)間。有些時(shí)候還得給收貨人點(diǎn)好處，讓位置靠前一點(diǎn)，盡快把貨卸完。”睿御供應(yīng)鏈合伙人虞毅峰聽到過不少家樂福供應(yīng)商的抱怨�！兜谝回�(cái)經(jīng)周刊》

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