核心摘要：匆匆的2014年，杭州城西的馬云春風得意：2014年9月份IPO上市后三個月之內(nèi)連獲中國大陸首富和華人首富兩大桂冠，旗下的阿里巴巴和螞蟻金融高速增長，朝陽無限。杭州城東的前三屆(2010年～2012年)首富宗慶后卻茫然失意。最差的一年？將來會不會更差？業(yè)績下滑是新常態(tài)還是偶然一次？
匆匆的2014年，杭州城西的馬云春風得意：2014年9月份IPO上市后三個月之內(nèi)連獲中國大陸首富和華人首富兩大桂冠，旗下的阿里巴巴和螞蟻金融高速增長，朝陽無限。杭州城東的前三屆(2010年～2012年)首富宗慶后卻茫然失意：旗下的娃哈哈王國年度業(yè)績目標增長30％沖刺1000億元，實際卻下滑了7％(娃哈哈內(nèi)部銷售會議數(shù)據(jù))，他不得不公開承認，這是娃哈哈銷售業(yè)績最差的一年。
最差的一年？將來會不會更差？業(yè)績下滑是新常態(tài)還是偶然一次？不可否認，昔日輝煌的娃哈哈帝國已經(jīng)內(nèi)外交困，頹勢盡顯。
內(nèi)因的困擾
任性多元化，拖累主業(yè)�；趯︼嬃现鳂I(yè)增長天花板的判斷，也基于宗慶后的千億營業(yè)額夢，有錢就任性的娃哈哈跨界經(jīng)營，屢敗屢戰(zhàn)。童裝已上市12年，年銷售額還不到2億元，且多年徘徊不前;邁入嬰童奶粉業(yè)，立志要兩年時間內(nèi)達到10萬噸的銷量、100億元的銷售額，如今市場份額還不到1%;2012年高調(diào)進軍城市商業(yè)綜合體，豪言壯語尚未褪盡，杭州的首個試點娃歐商城已經(jīng)悄然關(guān)門;2013年，斥巨資進入白酒業(yè)，僅半年時間，其核心產(chǎn)品領醬國酒即傳出內(nèi)部強行攤派的風波??不相關(guān)多元化經(jīng)營，放眼全世界，鮮有成功案例，超級自信、任性的宗慶后最終自吞苦果，無核心競爭優(yōu)勢的跨界必然失利，且分散精力、耗散資源，拖累了飲料主業(yè)。
新品無力，老品乏力。曾經(jīng)的娃哈哈，每1～2年都有重磅新品橫空出世，兒童營養(yǎng)液、果奶、AD鈣奶、八寶粥、純凈水、非�？蓸�、茶飲料、果汁飲料、激活、爽歪歪、營養(yǎng)快線??公司業(yè)績也一浪接一浪高潮迭起。而最近幾年，啤兒茶爽、啟力、格瓦斯、富氧水、小陳陳等新品，或市場過于細分、或定位模糊不清、或玩概念忽悠、或渠道開拓不力，還沒掀起幾朵浪花，就已淹沒于飲品大海中。主力老品營養(yǎng)快線、爽歪歪、純凈水已經(jīng)步入產(chǎn)品的衰退期，回天乏力。
人才青黃不接，后繼無人。大樹底下不長草，常年的集權(quán)管理模式下，人才盡走。2014年秋，在娃哈哈19年，與宗慶后情同父子，娃哈哈事實上的營銷二把手，原銷售公司總經(jīng)理劉智民受業(yè)績下滑拖累，猶豫徘徊了半年之久而無奈辭職，這將可能引發(fā)多骨諾米牌效應，更多的骨干員工將出走。如今娃哈哈的核心營銷系統(tǒng)：銷售公司和市場部，都是年輕人當政，已是“蜀中無大將，廖化作先鋒”。
家文化不再受寵，凝聚力不再。“艱苦奮斗、勵精圖治”的企業(yè)精神，“凝聚小家、發(fā)展大家、報效國家”的家文化，對樸實耐勞的“60后”“70后”員工教育挺成功，但對追求民主、自由、參與感注重品質(zhì)生活，網(wǎng)絡時代長大的“80后”“90后”年輕員工而言，“艱苦奮斗”是種束縛，“家文化”不被認可。
當然，娃哈哈內(nèi)部最大的問題還是大家長宗慶后本人。娃哈哈還是那個娃哈哈，宗慶后還是那個宗慶后，這么多年娃哈哈還是沒有副總經(jīng)理，宗慶后還是靠直覺決策，還是簡單粗暴的管理和營銷，內(nèi)外部還是沒有智囊團。網(wǎng)絡大潮浩浩蕩蕩，宗慶后卻依然我行我素，甚至連其女兒宗馥莉也沒什么發(fā)言權(quán)。
外因的沖擊
外部的市場、媒體、渠道、競爭環(huán)境，正如宗慶后所言發(fā)生了天翻地覆的變化，對娃哈哈現(xiàn)在和未來的影響更加深遠。
中國人口紅利消失，價格利器失靈。飲料的核心消費人群規(guī)模增長停滯，農(nóng)村與縣城(娃哈哈的優(yōu)勢市場)的年輕人，正源源不斷地流往北上廣深等大城市(娃哈哈的劣勢市場)，市場蛋糕不再擴大。消費正在分層，年輕人對飲料價格的敏感性降低，娃哈哈征戰(zhàn)沙場的價格利器越來越無用武之地。
媒體碎片化時代，廣告效能越來越低。曾經(jīng)，電視權(quán)威媒體高速發(fā)展，以電視廣告為核心營銷手段的娃哈哈也一路高歌猛進，如今電視衰落、互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)興起、微博微信蓬勃發(fā)展，娃哈哈當年那套電視廣告狂轟濫炸的推廣策略已經(jīng)落伍，而整合營銷傳播、話題性事件性公關(guān)推廣卻不是娃哈哈人的擅長。
渠道變遷，批發(fā)市場日漸沒落。娃哈哈引以為豪的聯(lián)銷體經(jīng)銷體系，是建立在傳統(tǒng)食品批發(fā)市場的強大輻射能力基礎之上，但現(xiàn)在各地批發(fā)市場日漸萎縮，連鎖超市、便利店、大賣場遍布城鄉(xiāng)，娃哈哈不直營卻仍然依賴可同甘卻不共苦的經(jīng)銷商隊伍，可悲可嘆。
競爭對手，哪個都不是孬種。大浪淘沙，弱肉強食，幾十年飲料市場的殘酷競爭，剩下的個個都是強手�？煽诳蓸贰⒖祹煾�、統(tǒng)一、加多寶??哪個不是響當當?shù)拇蠊?大家比的是綜合實力，是持久的耐力??靠69歲的老人宗慶后一人苦苦支撐的娃哈哈，會繼續(xù)成為長跑冠軍？
未來在哪里
冬日的杭州寒風凜冽，娃哈哈內(nèi)憂外患，然機會猶存：與可口可樂、康師傅等戰(zhàn)略與管理相對完善卻增長停滯的公司比較，娃哈哈內(nèi)部可優(yōu)化改善的地方、業(yè)績提升的空間還很多很多，娃哈哈需要戰(zhàn)略重整、品牌品類重整、渠道重整、組織構(gòu)架重整、人力資源重整、企業(yè)文化重整??一系列的重整，或許可能會令娃哈哈走出寒冬，走向春天。
這一切的重整與變革，需要當家人宗慶后壯士斷腕的決心、自我否定的勇氣。“雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越”，這是娃哈哈人開會慣用的誓言，真的到了該行動和落實的時候了。
鳳凰涅槃，浴火重生，期待宗慶后的改變，娃哈哈人的新生。
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