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此消彼長的變革
其實李寧公司也早意識到李寧商業(yè)模式上的問題，但并未予以足夠重視。因經(jīng)營陷入困境，2012年7月，原CEO張志勇出局，李寧本人回歸，與合伙人金珍君一起掌控公司，隨后開始零售渠道改革、去庫存化等一系列操作，但并無大的起色，因為其店鋪大多是加盟，牽扯各方利益關(guān)系，想短時間完成大變革并非易事。再加上金珍君一上任就更換了李寧的大部分管理層，在變革期間，這樣的動蕩無疑是雪上加霜。
反觀安踏，丁世忠從訂貨會開始調(diào)整，首先將一年四個季度的訂貨會調(diào)整為一年六次，并針對訂貨量向經(jīng)銷商提出建議，而不像以往那樣經(jīng)銷商訂完貨，品牌商就撒手不管。“以前是經(jīng)銷商承擔(dān)責(zé)任，其實經(jīng)銷商根本沒有辦法承擔(dān)，他賣不動壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉(zhuǎn)換角色。”丁世忠說。
在終端店面，安踏也啟動了變革。比如安踏在所有的店面中都使用了ERP系統(tǒng)，以便及時了解店面每天的銷售詳情，及時補貨與更新。與此同時，一些經(jīng)營不好的店鋪被迅速關(guān)閉。這樣的變革也必然不是一帆風(fēng)順，丁世忠坦言自己也經(jīng)受了很大的壓力。安踏(中國)有限公司副總裁張濤也表示，“一開始(分銷商)不接受，那樣會很辛苦。但閉著眼掙錢的時代結(jié)束了，現(xiàn)在得拿出精力、做出改變，該調(diào)整就調(diào)整，該動就動，如果干不了就換人。”
之所以安踏可以實行如此鐵腕，而李寧無法實現(xiàn)，也是因為安踏之前的行政布局。跟李寧不同，安踏的店鋪多數(shù)屬于經(jīng)銷商自營，因此他們可以通過行政命令來推動變革。比如清庫存方面，相對李寧，安踏不僅可以采取集體低價回購庫存舉措，還開設(shè)了近200家工廠店，通過電商渠道幫助經(jīng)銷商處理庫存。這樣一來，截至2012年底，其庫存處理已基本完成。
與此同時，安踏也對企業(yè)自身動了“大手術(shù)”，率先開始管理的扁平化改革。之前公司擁有運營管理部，下面有大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商、加盟商，層層管理。改革后，安踏將這些層級直接取消，只設(shè)有一個銷售營運部。這樣一來，經(jīng)銷商自己做直營，加盟商體系也隨之消失。安踏公司也可以第一時間了解市場動向，可以及時做出正確判斷。
正是如此一番渠道改革，再加上庫存清理的完成，到2013年底，安踏的零售改革已經(jīng)顯示出巨大威力，也為全面趕超李寧埋下伏筆。安踏的這種改革也得到了對手公司的認(rèn)可，“李寧的渠道管控很失敗，其自身的電商策略對線下有很大沖擊。最重要的是，安踏的執(zhí)行力絕對超過李寧。”一位李寧公司的高管說。
2014年10月13日，丁世忠在照相機閃光燈的映照下，開懷大笑著與NBA主席亞當(dāng)·蕭華握手，身后凱文·加內(nèi)特、山姆·帕金斯等新老球星站成一排，臺下有人喊出了：“安踏是冠軍!”
自此，安踏開始真正進入國際市場，即將與國外傳統(tǒng)豪強正面交鋒。對此，丁世忠毫不懼色：“與資金雄厚的國際品牌競爭，安踏將不惜天價。以前他們(耐克與阿迪)讓我們睡不著覺，現(xiàn)在，我們也要讓他們睡不著覺。”來源:中國經(jīng)濟信息 共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 安踏反超李寧成國產(chǎn)體育品牌霸主 王者易位原因何在？ 轉(zhuǎn)基因院士李寧的學(xué)術(shù)與生意 CEO離場 李寧重掌“李寧” 安踏、七匹狼、紅領(lǐng)等服裝企業(yè)探索“數(shù)據(jù)化”生產(chǎn) 李寧去年虧損約8.2億已連續(xù)第三年虧損 搜索更多: 安踏 李寧 體育品牌 |
