紅商網(wǎng)訊：在銷售旺季到來前，占中國羽絨服市場銷售額40.1%的波司登交出了一份不太好看的半年報。其日前公布的截至9月30日的中期財(cái)報顯示，雖然公司收入同比上升1.4%至28.49億元，但其凈利潤卻大幅下滑22.5%至2.53億元。
同時，報告期內(nèi)的半年時間里，波司登的門店數(shù)從8216家凈減少為3436家，日均關(guān)店19家，幅度之大令人咂舌。
服裝行業(yè)資深人士表示，在經(jīng)過20年的發(fā)展后，波司登面臨著品牌老化以及消費(fèi)者購買習(xí)慣改變的難題，其面臨的市場競爭又越來越激烈，急于改變這一現(xiàn)狀的波司登，近年來開始嘗試走多元化及國際化之路，但至今未見明顯成效。
增長乏力
已連續(xù)19年成為中國羽絨服第一品牌的波司登，正在遭遇品牌羽絨服銷售急劇下滑的尷尬。財(cái)報顯示，報告期內(nèi)其羽絨服業(yè)務(wù)收入14.18億元，較2013年同期下滑了19.2%。反倒是其貼牌加工管理業(yè)務(wù)以及非羽絨業(yè)務(wù)分別同比增長了54.8%和 5.1%，才使其整體收入略有上升。
“這樣的趨勢顯然是波司登不愿意看到的。”服裝行業(yè)分析人士稱，2009年以來，波司登打造“波司登男裝”品牌，以此來消化羽絨服銷售季節(jié)性的影響。但5年后的財(cái)報顯示，雖然其羽絨服業(yè)務(wù)在公司收入中的占比大幅下滑，但非羽絨服的業(yè)務(wù)卻仍難當(dāng)大任。
對于品牌羽絨服的銷售下滑，波司登給出的解釋是，“為集團(tuán)積極控制庫存，嚴(yán)格控制生產(chǎn)量所致”。
嚴(yán)控生產(chǎn)量的背后是市場消化力的衰減，短短半年時間里，波司登的門店數(shù)從8216家凈減少為 3436家，銷售面積減少約18.7%，這意味著其在半年里日均關(guān)店約19家。其中，自營門店凈減少304家至3519家，第三方經(jīng)銷商經(jīng)營的零售網(wǎng)點(diǎn)凈減少3132家至4697家。
在業(yè)內(nèi)人士看來，波司登面臨的問題在于產(chǎn)能過剩、庫存積壓以及過去零售網(wǎng)點(diǎn)的過度擴(kuò)張。而如此大面積的關(guān)店，一方面反映出波司登確實(shí)遭遇了增長危機(jī)，另一方面也可看出其進(jìn)行渠道改革的巨大決心。
服裝行業(yè)分析人士馬崗表示，在增長乏力的前提下，波司登采取了與多數(shù)服裝同行相似的做法，即大幅砍掉經(jīng)營不善的加盟門店，通過提高門店的自營比例，來加強(qiáng)公司對門店銷售的控制力，這也是整個國內(nèi)服裝行業(yè)發(fā)展的大趨勢。
業(yè)績下滑的壓力之下，波司登對公司的人事架構(gòu)也進(jìn)行了較大調(diào)整。2014年5月，此前身兼波司登董事長和行政總裁兩職的高德康不再擔(dān)任行政總裁一職，接替者為從達(dá)芙妮“挖角”而來的原首席戰(zhàn)略官梁旭輝。
多元化失速
產(chǎn)能過剩、庫存積壓以及業(yè)績下滑的表象背后，波司登面臨的問題更加棘手。
在上海獅格咨詢有限公司總經(jīng)理張炳良看來，其背后是品牌老化以及消費(fèi)者購買習(xí)慣的改變。在發(fā)展了20年以后，波司登的品牌已經(jīng)不足以抓住如今購買力最為旺盛的年輕人。
“品牌老化的問題同樣出現(xiàn)在美特斯邦威和森馬身上，但波司登表現(xiàn)得尤為明顯。”行業(yè)人士分析稱，其中一個很重要的因素在于，羽絨服的售價較休閑服普遍要高很多，波司登在目標(biāo)消費(fèi)人群的定位上長時間搖擺。反觀美特斯邦威或森馬，則長期來堅(jiān)持請當(dāng)紅藝人代言，至少一直在努力改善品牌老化的問題。
馬崗則認(rèn)為，除了品牌老化的問題，羽絨服品類上，近年來出現(xiàn)了很多替代性的產(chǎn)品如皮衣、棉衣等，消費(fèi)者的選擇越來越多樣化，這些產(chǎn)品對波司登的主營業(yè)務(wù)產(chǎn)生了較大的沖擊。
波司登開出的“藥方”是多元化。2009年5月，在香港上市的波司登國際投資全資收購江蘇波司登服裝發(fā)展有限公司，進(jìn)入男裝業(yè)務(wù)領(lǐng)域，正式啟動其多元化戰(zhàn)略。同月，波司登成立合資公司參與美國街頭潮流品牌洛卡薇爾(Rocawear)在大中華地區(qū)的銷售。
2011年初，波司登通過增資擴(kuò)股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海蘭博星兒童用品51%的股權(quán)，拓展休閑服飾和童裝的業(yè)務(wù)。同年年底，波司登斥資8.925億元收購國內(nèi)女裝品牌杰西七成股權(quán)，進(jìn)軍時尚女裝市場。
但其中的多數(shù)嘗試很快就宣告失敗。2012年，波司登就宣布轉(zhuǎn)讓其持有的全部蘭博星股份，同時終止了洛卡薇爾的所有業(yè)務(wù)。此外，其自創(chuàng)的男裝、女裝品牌如“瑞琦”“威德羅”等，在市場上的影響力至今仍非常有限。
張炳良表示，波司登的成功，在于其在消費(fèi)者心目中塑造了羽絨服第一品牌的形象，也正是因?yàn)檫@種固有的品牌形象，成為其多元化戰(zhàn)略的拖累。而在馬崗看來，波司登的多元化一開始就缺乏明晰的規(guī)劃，發(fā)展過程中又缺乏相應(yīng)的資源投入，不成功在情理之中。
艱難國際化
盡管步履維艱，但波司登依然在尋求突圍的通道。
在波司登的半年報中，表示仍將堅(jiān)持國際化的布局，進(jìn)一步拓展海外旗艦店以及自有羽絨服品牌的運(yùn)營發(fā)展，并充分整合集團(tuán)資源，提升品牌在國際羽絨市場的地位和競爭力。
但波司登的國際化之路走得并不順坦。2014年4月，有海外媒體稱，波司登正在英國進(jìn)行裁員。此次裁員主要針對其英國總部和擁有唯一海外旗艦店的倫敦采購和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。此次調(diào)整后，波司登后續(xù)所有系列產(chǎn)品將不在英國制造，由中國團(tuán)隊(duì)接管。
英國是波司登海外擴(kuò)張的第一步，一直備受公司重視。2012年7月，波司登投資3億元人民幣在倫敦南莫爾頓街的一座六層物業(yè)中開設(shè)了一家旗艦店，主要運(yùn)營高檔男裝，意在借助2012年倫敦奧運(yùn)會，向來自世界各國的游客展示其品牌，并同時帶動國內(nèi)市場的銷售。
盡管波司登對裁員回應(yīng)稱，希望在倫敦旗艦店產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格中融入更多的中國元素，國內(nèi)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)更合適，但在業(yè)內(nèi)人士看來，這是波司登收縮海外市場投入的一個重要標(biāo)志。而在波司登的財(cái)報上，海外市場至今也沒能占據(jù)一個位置。
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