紅商網(wǎng)訊：面積400平米，家樂福在中國二十年來第一次布局便利店業(yè)態(tài)“easy家樂福”，看起來更像是一個(gè)大賣場的縮小版。
位于上海閔行區(qū)黃樺路上的第一家“easy家樂福”，暖色系的時(shí)尚裝修風(fēng)格與周圍密集的小店、老舊的社區(qū)對比明顯。內(nèi)部貨架與收銀臺區(qū)域與普通便利店并無差異，除了面積更大，很難一眼看出特色。貨品涵蓋了柴米油鹽更像是社區(qū)店，但又缺乏生鮮區(qū)域。此外店內(nèi)擺放了一排機(jī)器提供證件快照、取款、繳費(fèi)還款業(yè)務(wù)。
不管家樂福的第一次出手是否顯得有些“不倫不類”，可以肯定的是，在當(dāng)下逆勢增長的便利店業(yè)態(tài)上進(jìn)行布局，顯然是出于挽救頹勢考慮，嘗試新的可能。盡管談?wù)摮蓴⊙灾性�，但于傳統(tǒng)零售業(yè)本身而言，目前面臨的困境并不是僅憑豐富業(yè)態(tài)就能解決的。
傳統(tǒng)零售業(yè)的遇冷逃不過兩個(gè)因素的變化——人和商品，改善困境也是從這兩點(diǎn)出發(fā)，消費(fèi)者能否被吸引到店里購物，或者商品具備什么特殊性能絕對招攬顧客。因此，要評價(jià)家樂福這一步邁對了沒有，首先得看是不是對癥下藥。
先從人的因素說起。
在Kantar Retail對未來五年中國零售業(yè)預(yù)測中，家樂福排位持續(xù)下滑，甚至位于永輝超市(7.81, -0.02, -0.26%)、屈臣氏之后，其中當(dāng)屬永輝超市崛起最快。
2000年初，在外資競爭對手風(fēng)生水起時(shí)，永輝還只是中國眾多非一線城市的散兵團(tuán)中的一員，而且十年之后，相比這些大佬永輝依然算是默默無聞，但是憑借“讓同鄉(xiāng)小伙子背著現(xiàn)金去市場把最便宜的魚買回來”的策略，把早市消費(fèi)人群吸引到超市中，借此創(chuàng)立了以生鮮為特色的營業(yè)模式，帶動(dòng)整體銷售。
相比之下，家樂福對“生鮮”的布局也并不算晚，無論是引入主打生鮮的“冠軍超市”還是大筆投入建設(shè)生鮮體系和實(shí)驗(yàn)室，但始終沒有達(dá)到“永輝”效應(yīng)，恐怕歸結(jié)于“本土化”不足為過。
如果說本土化是先天不足，那先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)一直是家樂福在國際市場發(fā)展積累的優(yōu)勢和底蘊(yùn)，但事實(shí)上這一優(yōu)勢也正在逐漸消失。像大潤發(fā)靠著跟家樂福這些巨頭學(xué)習(xí)，如今無論是是店鋪布局、貨品擺放還是店員精神面貌，基本代表了中國最高水平。
當(dāng)然，本土企業(yè)還有不足，在品類管理、運(yùn)營技術(shù)上尚有欠缺。但假以時(shí)日這些都是可以彌補(bǔ)的。比如，華潤萬家融合Tesco以后，正將“千億級”的先進(jìn)技術(shù)后臺為自己所用。反倒是“人”的問題是最不確定和難以解決的。
不會“本土化”的外企，發(fā)展到最后，就會像當(dāng)初百思買做不過蘇寧、國美一樣的結(jié)果。
再說到商品。
現(xiàn)在國外成熟的零售企業(yè)都有自有品牌商品，雖然現(xiàn)在中國零售企業(yè)也開始重視自有品牌商品建設(shè)，但無論是數(shù)量、質(zhì)量，還是消費(fèi)者影響、利潤、供求都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能跟國外領(lǐng)先同行相比。利用商品差異化、自有品牌靈活定價(jià)權(quán)和更高的利潤空間，自有品牌產(chǎn)品建設(shè)會是抵御傳統(tǒng)零售業(yè)下滑趨勢的有效應(yīng)對。
永輝超市股份有限公司總裁李建波說，“作為每一位零售商、零售企業(yè)，我們的從業(yè)人員我們的目的，我們的追求就是讓消費(fèi)者喜歡我們。”但實(shí)際上做到這一點(diǎn)難度很高。
相對于大賣場，小業(yè)態(tài)的便利店更注重差異化發(fā)展，正是因?yàn)榈晷�，分析客戶需求帶來的銷售變化對單個(gè)門店影響更大。同樣在上海廣為布局的臺灣品牌便利店企業(yè)全家，通過賣“霜淇淋”創(chuàng)造差異化幸福感話題，以此為基礎(chǔ)分析消費(fèi)數(shù)據(jù)和帶動(dòng)附加消費(fèi)——便利店需要的正是這樣更細(xì)節(jié)化、差異化的決策。
這些是行業(yè)共性的難題，而家樂福還面臨著“后來者”的窘境。
2013年上海便利店數(shù)量在4800多家左右，平均每2975人就擁有一家便利店，同時(shí)上海便利店的數(shù)量呈-5%的負(fù)增長狀態(tài)。而且在上海，全家、7-Eleven、羅森、好德等連鎖便利店企業(yè)早已站穩(wěn)腳并具備不同特色，經(jīng)營模式成熟還累積了大量用戶數(shù)據(jù)。相比之下，“easy家樂福”面臨的競爭可想而知。
十年之前，家樂福先后將旗下折扣超市“迪亞天天”和生鮮超市“冠軍超市”引入中國進(jìn)行本地化經(jīng)營。但僅試水兩年后冠軍超市就撤出北京市場，迪亞天天業(yè)務(wù)也在2011年被家樂福剝離。
如今第一家“easy家樂福”已經(jīng)開始試營業(yè)，第二家也開始籌備。一片蕭條之下，家樂福寄希望于傳統(tǒng)零售業(yè)中唯一還在保持逆勢增長的業(yè)態(tài)。
在11月初的中國連鎖業(yè)會議上，家樂福中國區(qū)CEO唐嘉年對如今的嘗試早有規(guī)劃，當(dāng)時(shí)他總結(jié)未來零售業(yè)發(fā)展，說了五點(diǎn)：“第一，每一個(gè)零售業(yè)態(tài)都有自己的定位和自己的特點(diǎn)，最后每一個(gè)業(yè)態(tài)都會成功;第二，所以我們應(yīng)該考慮多業(yè)態(tài)的發(fā)展;第三，一個(gè)業(yè)態(tài)最后要想成功，它就應(yīng)該不斷創(chuàng)新;第四，創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)無時(shí)無刻，無處不在。第五，在零售業(yè)人才最重要。”
現(xiàn)在，把能嘗試的業(yè)態(tài)都嘗試了，從理論到實(shí)踐，“家樂福easy”不easy。 (經(jīng)濟(jì)觀察報(bào))
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