另一個(gè)大手筆則是體育營銷行為。Levis加強(qiáng)了與San Francisco Giants的合作，成為美國壘球和橄欖球賽的贊助商。去年5月，集團(tuán)甚至花2.2億美元重金買下了舊金山體育館20年的命名權(quán)，將其更名為Levis Stadium，2016年的超級碗將在這里舉行。“沒什么可以比這些更美國、更民主了，它們吸引所有的粉絲。”Bergh希望喚起人們對Levis代表的美國精神的關(guān)注。

　　銷售增長持續(xù)受阻的情況下，為了改善利潤，“瘦身”就成為不得已的選擇。2012年，集團(tuán)砍掉了持續(xù)虧損的dENiZen在亞洲的業(yè)務(wù)，2013年利潤大幅提升。2014年年初，集團(tuán)又決定開展成本縮減計(jì)劃，第一階段裁掉800個(gè)美國和亞洲的非零售和非生產(chǎn)的職位，從而每年將節(jié)省7500萬到1億美元的開支。

　　然而，正如Berge本人所感受到的，Levis在過去20年中所錯(cuò)失的機(jī)會以及眼前面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是這些舉措輕易可以改變的。

　　10年前，Levis錯(cuò)失了作為牛仔時(shí)尚引領(lǐng)者的身份，開始通過拓展批發(fā)渠道、縮減生產(chǎn)成本等措施，轉(zhuǎn)型為以低價(jià)為競爭優(yōu)勢的中低端品牌。

　　2003年，Levis關(guān)掉了曾在美國超過60家工廠的最后一家工廠，裁掉了近2000名員工。這讓Levis走上了輕資產(chǎn)之路，大大降低了生產(chǎn)成本，不過也埋下隱患—Levis的牛仔褲質(zhì)量受到了明顯影響。

　　Levis的黃金十年更已經(jīng)是30年前的歷史—1985到1996年。伴隨著牛仔褲市場進(jìn)入爆發(fā)期，1996年它的銷售額達(dá)到70億美元。在那之后，銷量便一路下滑。到了2000年，Levis在牛仔褲市場的占有率已從31%下降到14%，去年的銷售額只有46.1億美元。

　　2011年上任以來，CEO Chip Bergh正在嘗試重新擦亮Levis這塊招牌。

　　他最大的舉動之一，便是去年成立的Eureka創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室。在舊金山總部附近的一幢150年歷史的老房子里，Levis正在計(jì)劃改變設(shè)計(jì)流程，讓它的反應(yīng)速度更快、成本更低。

　　目前Eureka的30個(gè)員工每天用不同的色彩、圖案、化學(xué)試劑進(jìn)行試驗(yàn)，每周可以生產(chǎn)20個(gè)樣板。由于它離買手團(tuán)隊(duì)很近，設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門可以很快采用新的想法。Bergh還定下了雄心勃勃的目標(biāo)，希望到2015年的時(shí)候，80%的設(shè)計(jì)都來自這個(gè)實(shí)驗(yàn)室。

　　在營銷上，Levis也在試圖重樹品牌形象。去年與廣告公司W(wǎng)eiden+Kennedy解約之后，今年Levis找回了曾在1930年至1998年時(shí)期合作的FCB廣告公司，并準(zhǔn)備強(qiáng)化Levis文化，推出新廣告主題“Live in Levis”，替換掉持續(xù)了5年的“Go Forth”。

　　另一個(gè)大手筆則是體育營銷行為。Levis加強(qiáng)了與San Francisco Giants的合作，成為美國壘球和橄欖球賽的贊助商。去年5月，集團(tuán)甚至花2.2億美元重金買下了舊金山體育館20年的命名權(quán)，將其更名為Levis Stadium，2016年的超級碗將在這里舉行。“沒什么可以比這些更美國、更民主了，它們吸引所有的粉絲。”Bergh希望喚起人們對Levis代表的美國精神的關(guān)注。

　　銷售增長持續(xù)受阻的情況下，為了改善利潤，“瘦身”就成為不得已的選擇。2012年，集團(tuán)砍掉了持續(xù)虧損的dENiZen在亞洲的業(yè)務(wù)，2013年利潤大幅提升。2014年年初，集團(tuán)又決定開展成本縮減計(jì)劃，第一階段裁掉800個(gè)美國和亞洲的非零售和非生產(chǎn)的職位，從而每年將節(jié)省7500萬到1億美元的開支。

　　然而，正如Berge本人所感受到的，Levis在過去20年中所錯(cuò)失的機(jī)會以及眼前面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是這些舉措輕易可以改變的。

　　10年前，Levis錯(cuò)失了作為牛仔時(shí)尚引領(lǐng)者的身份，開始通過拓展批發(fā)渠道、縮減生產(chǎn)成本等措施，轉(zhuǎn)型為以低價(jià)為競爭優(yōu)勢的中低端品牌。

　　2003年，Levis關(guān)掉了曾在美國超過60家工廠的最后一家工廠，裁掉了近2000名員工。這讓Levis走上了輕資產(chǎn)之路，大大降低了生產(chǎn)成本，不過也埋下隱患—Levis的牛仔褲質(zhì)量受到了明顯影響。(來自：第一財(cái)經(jīng)周刊)

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