每個人的身份都在發(fā)生改變。
紅商網(wǎng)訊：王曉強，原海爾北京工貿(mào)公司總經(jīng)理，現(xiàn)在名片上的頭銜是北京海恒豐商務咨詢有限公司（下稱北京海恒豐）總經(jīng)理。他和原北京工貿(mào)公司的員工已不再是與海爾簽約的“在冊員工”，而是全部轉為與海爾有合作契約關系的“在線員工”。北京海恒豐是獨立法人，由王曉強和原北京工貿(mào)公司的八名銷售管理人員自籌數(shù)百萬元注冊成立。在海爾內(nèi)部，像它這樣的被稱為海爾北京商圈“小微”。
范建斌，海爾集團品牌總監(jiān)，他的另一個身份是青島海爾文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理。這是他和海爾品牌部兩個同事一同策劃的文化小微公司，今年6月注冊成立，卻是海爾的全資子公司。
周兆林，原來的身份是海爾電腦事業(yè)部部長，現(xiàn)在是海爾電腦“平臺主”，主要為海爾電腦平臺上的各小微公司提供資金、人才、資源的對接服務。雖時間不長，他看起來已經(jīng)適應了自己作為“孵化人”的角色。“迭代引領”“粉絲經(jīng)營”等詞匯頻頻從他的口中冒出，儼然是一個互聯(lián)網(wǎng)公司的帶頭人。
海爾集團輪值主席周云杰的角色也有變化。他原本是上市公司海爾電器（01169.HK）的CEO，現(xiàn)在也改叫平臺主。他在7月11日接受財新記者采訪時坦言：“轉型真的很痛苦，沒有經(jīng)歷過的人很難知道。”采訪過程中，他看起來表情嚴肅，略顯疲憊，面前還擺著一份根據(jù)采訪提綱寫好的“參考答案”。
這次采訪是在海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏6月14日發(fā)表公開演講之后，海爾內(nèi)部的氣氛略顯緊張。張瑞敏在演講中稱，海爾去年已完成裁員1.6萬人，今年還要再裁1萬人。
裁員背后是海爾正在推行的“小微運動”。從銷售端開始，再擴至全集團。
海爾工貿(mào)公司成立于2007年，主要負責在境內(nèi)銷售海爾及其控股子公司生產(chǎn)的相關產(chǎn)品。從2012年下半年開始，海爾在工貿(mào)公司試水“小微模式”，主要做法就是將工貿(mào)公司拆分后轉型為海爾的合作公司，自主經(jīng)營、自負盈虧�，F(xiàn)在海爾全國42家工貿(mào)公司已全部轉型為“商圈小微”。今年以來，小微模式開始在海爾的制造、設計、財務、行政等部門全面推進。
按照張瑞敏的規(guī)劃，未來的海爾集團將全部由這些“小微公司”組成。中國最大的家電廠商海爾集團將變身為一家平臺公司，為海量的小微們提供適合創(chuàng)業(yè)的資金、資源、機制、文化等各種支持，而未來海爾將只有三類人：平臺主、小微主和小微成員。
這是一場巨大的變革，張瑞敏不是說說而已。變革露出水面的一部分，被理解為“萬人大裁員”。藏在水底的另一部分，則是整個管理體系的推倒重來。
作為傳統(tǒng)家電制造業(yè)的標桿企業(yè)，海爾一直是工業(yè)時代管理哲學的忠實踐行者，張瑞敏亦以其管理思想在中國工商業(yè)界享有領袖地位�，F(xiàn)在，這家高峰時期擁有8萬名員工、3.5萬家專賣店和6000多個服務網(wǎng)點（不包括農(nóng)村）的企業(yè)，決心徹底地向互聯(lián)網(wǎng)轉型。
變革的推進非常艱難，直至現(xiàn)在，也只推進了很小的一部分；海爾沒有先例可循，也沒給自己留下后路，前景亦很難預料。即使在公司內(nèi)部，現(xiàn)在仍有很多人感到茫然。他們面臨的選擇是，要么離開，要么進入轉型后的“小微”。
“革命”中心的周云杰經(jīng)歷了痛苦的適應過程。“從傳統(tǒng)管理方式訓導下的管控思維，轉型到提供平臺服務，思維的轉變真的非常痛苦。”周云杰說，“張（瑞敏）總對于戰(zhàn)略轉型思考最為清晰，高管人員開始也不理解；后來高管們開始理解并推行了，內(nèi)部員工又不太理解；現(xiàn)在員工們動起來了，外界又不太理解。”
“這需要時間。”周云杰說。
海爾想用變革迎接來自互聯(lián)網(wǎng)的顛覆式挑戰(zhàn)。“但當今管理理論界幾乎無人有能力預判，這是否為一條正確的求生之路？”曾寫過《大敗局》的財經(jīng)專欄作家吳曉波，引用IBM原董事長郭士納回答張瑞敏的話來表達自己的擔心。郭士納說：“我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什么？因為整個系統(tǒng)要變，涉及到二十幾萬人，一旦出事，整個企業(yè)蕩然無存。”也有家電業(yè)界的資深觀察家直言，海爾這次“步子邁得太大，風險過大”。更有家電業(yè)內(nèi)高管對財新記者直言“看不懂海爾”——“不懂海爾現(xiàn)在以及以前的做法。企業(yè)應該思考怎么為顧客提供更好的產(chǎn)品和服務，而不是不斷地創(chuàng)新新的管理理念和方法。”在他看來，海爾過去幾年的問題在于過于“迷戀戰(zhàn)略”。
但如果不想成為諾基亞，海爾必須找到出路。
經(jīng)過近20年的高速發(fā)展，中國的家電制造業(yè)普遍遭遇瓶頸，核心問題是增速放緩，利潤稀薄。海爾雖然是最早躋身千億俱樂部的家電企業(yè)，但其當前的盈利能力與市值不如同屬千億陣營的格力和美的；海爾原來的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)如空調(diào)業(yè)務也進一步被格力、美的超越，冰箱、洗衣機業(yè)務雖然仍具優(yōu)勢，卻正受到來自國內(nèi)外大家電企業(yè)的不斷蠶食；隨著近些年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如樂視、小米等跨界對手的殺入，以及電商大有進軍上游之勢，傳統(tǒng)家電企業(yè)越來越有淪為“代工廠”的可能。
龐大的體量，莫測的處境。放手一搏，是65歲的張瑞敏的選擇。
“我目前處于自殺狀態(tài)”
海爾去年裁了1.6萬人，今年上半年裁了5000人，這2.1萬人去了哪里？除離開的部分，大多數(shù)去了新成立的小微公司。
“全國工貿(mào)公司原來是海爾的管控組織，從去年初開始，工貿(mào)開始小微化，我們內(nèi)部稱之為市場生態(tài)小微。”周云杰稱，市場生態(tài)小微是員工持股的獨立法人，承接的是海爾管理用戶資源、與用戶交互等職責，公司的業(yè)務收入來源于海爾，但人員關系不在海爾，小微公司完全自主經(jīng)營、自負盈虧，海爾不干涉其人事調(diào)動、工資安排等。
小微模式下，部分原工貿(mào)公司的員工轉與小微公司簽約，工作上仍然繼續(xù)為海爾服務，他們區(qū)別于與海爾集團直接簽約的“在冊員工”，在海爾內(nèi)部被稱為“在線員工”。除了傳統(tǒng)的銷售環(huán)節(jié)，在制造、設計、售后乃至財務、宣傳等部門，海爾也已開始推廣成立小微，其中有少數(shù)“為海爾工作但人員關系不在海爾”的“在線員工”，更多的目前還處中間狀態(tài)。未來這些尚處于孵化階段的小微通過引資完全獨立之后，其員工也將從“在冊”變?yōu)?ldquo;在線”。
海爾的在線員工數(shù)量眾多且“成分復雜”。既有轉型而來的原海爾員工，也有各小微主自建公司之后外聘的社會成員。海爾去年裁的1.6萬人以及今年已經(jīng)裁掉的5000人中，就有不少轉型之后進入小微公司成為“在線員工”。
也有部分不愿與小微公司簽約的海爾員工，因為編制及考核標準變化等原因，選擇了離開。另一方面，小微公司自負盈虧，小微主在選擇自己的團隊成員時也有現(xiàn)實考量，要求每個小微成員都能創(chuàng)造價值，找不到自己位置的部分員工也只有離開。
同時，去中間層、制造外包、制造智能化等，都帶來了海爾的減員。
“我目前處于自殺狀態(tài)，人人都是小微，都是‘創(chuàng)客’了，平臺主就可以自殺了。”青島海爾（600690.SH）旗下海爾電腦平臺主周兆林對財新記者開玩笑說，未來海爾的電腦平臺搭建完成以后，自己作為平臺主的作用就沒有了，如果不能發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機會，自己要么選擇入股某個小微，要么自己領頭孵化一個小微，要么也可能“拜拜了”。
按照規(guī)劃，原有的海爾各事業(yè)部、產(chǎn)品線負責人，均轉型為各自產(chǎn)品線的平臺主，為各自的平臺催生出更多的創(chuàng)業(yè)小微提供資源對接、機制創(chuàng)新等服務。
張瑞敏在不同場合提到過海爾內(nèi)部的一個理念，叫“外去中間商、內(nèi)去隔熱墻”。“內(nèi)部隔熱墻”指的就是企業(yè)內(nèi)不與市場直接接觸的中層管理人員。
未來海爾將只存在三個層級：平臺主、小微主以及小微成員。原來大量的“中間層”，要么“落地”到某一個小微做小微主或者成為小微成員，要么離開。
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