對此，一位不愿透露姓名的資深業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，綾致當(dāng)年進(jìn)入中國市場時犯了一個大忌：為了迅速搶占市場，不顧后果地進(jìn)行了大量外延式的擴(kuò)張。
“前期總代理的模式確實迅速籠絡(luò)了市場，綾致的很多總代理跟當(dāng)?shù)厣虉龅年P(guān)系都非常好，能夠得到很好的位置，坪效也做得很高。但當(dāng)它站穩(wěn)腳跟、想要收回店面自營時，卻發(fā)現(xiàn)可能還做不過原來的代理商，既有的渠道優(yōu)勢正在土崩瓦解。”上述業(yè)內(nèi)人士表示。
崔洪波則進(jìn)一步表示，品牌應(yīng)該遵循的規(guī)律是“盛時調(diào)整、衰時穩(wěn)定”，而綾致則恰好相反，在品牌處于陣痛期的時候進(jìn)行渠道顛覆，這種被動調(diào)整必然會給自己帶來多重壓力。
“過去線下生意好，大家擴(kuò)張都比較盲目，但現(xiàn)在對網(wǎng)點精細(xì)化管理的要求已經(jīng)越來越高了。還有貨品管理，原來是隔著經(jīng)銷商這一層，庫存和資金流通壓力也都轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商了。而直營的話所有壓力都要自己承擔(dān)，再加上大環(huán)境不佳，出現(xiàn)庫存問題是很自然的事情，不是多搞特價就能解決的。”
艱難自救
崔洪波說得沒錯，面對內(nèi)外部的多重壓力，綾致時裝開始在線上線下尋求雙重“下水道”。
2009年起，以天貓為主的電商開始在每年11月11日借“光棍節(jié)”之名進(jìn)行大規(guī)模打折促銷，杰克·瓊斯從當(dāng)年就開始參與這項大促，并創(chuàng)造了當(dāng)年的單店最高銷售額紀(jì)錄——500萬元。更是在2013年的“雙11”狂銷1.72億元，成為當(dāng)之無愧的服飾類排名第一。
除此之外，綾致旗下的其他品牌如Only、Vero Moda等每年也都位列電商女裝促銷排名的前列。
線下情況同樣如此。上述業(yè)內(nèi)人士說，從2011年起，國內(nèi)大量百貨和購物中心內(nèi)都出現(xiàn)了綾致的特賣場，打折幅度都在3~4折，“看得出庫存壓力不是一般的大，但這樣做對綾致的品牌無疑是巨大的殺傷。”上述業(yè)內(nèi)人士表示。
正因如此，促銷越是熱火朝天，消費者和業(yè)內(nèi)人士對綾致品牌形象的認(rèn)知也就越模糊：一直大力打折，誰還會買正價商品呢?
程偉雄直言不諱地指出，促銷本身就是一把雙刃劍：“打折的力度大，正常的商品銷售就少了，這是一個此消彼長的關(guān)系。綾致的問題就在于它促銷的時間、程度都完全超過了人們的預(yù)期和底線，在減少庫存、換得銷售額的同時也幾乎把前期積累的品牌形象消耗殆盡了。”
還好，或許是意識到了這一問題，綾致從去年開始尋求新的解決方案，其中一項重要策略便是向O2O(線上線下合作)轉(zhuǎn)型。
2013年年中，綾致與微信低調(diào)合作推出O2O項目，消費者在店內(nèi)可以通過微信掃碼了解商品信息并完成整個購買流程。同時綾致方面也上線了品牌微店，希望打通移動端。
但據(jù)記者了解，這次嘗試效果并不好。綾致旗下主要由Vero Moda來參與O2O線下掃碼、線上購買的活動，范圍有限且吸引力不足，沒能在消費者當(dāng)中形成連鎖效應(yīng)。綾致微店的情況與此相似，非活動日每天的訂單量只有寥寥數(shù)十單。
京東CEO劉強(qiáng)東日前在一場演講中表示，現(xiàn)在很多企業(yè)都在為做電商而做電商，而且都建立了電商部門，但是他認(rèn)為，中國99%的電子商務(wù)部門都應(yīng)該關(guān)掉，因為所有的傳統(tǒng)企業(yè)根本就不需要設(shè)立電子商務(wù)部門。
從目前來看，在“快時尚”們來勢洶洶的入侵和本土?xí)r尚品牌不斷崛起之際，綾致如何脫困仍是一個未知數(shù)。
�。▉碓矗旱谝回斀�(jīng)日報 作者：蘇睿）
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