吃下去容易消化難
黃茂如之所以被稱為“并購狂人”，概因其在資本市場并購上的屢屢得手。
從并購旅程上來看，黃茂如所瞄準的收購標的往往屬于價值低估、大股東持股比例較小、兼有商業(yè)地產(chǎn)和商業(yè)百貨，且通過收購能加快估值修復的境內(nèi)上市公司，這也方便了其在資本市場上的再融資。
2005年拿下成商集團后，因負債沉重，黃茂如不能從成商集團獲取擴張資金。2008年，黃茂如通過分拆茂業(yè)集團的商業(yè)地產(chǎn)和商業(yè)百貨，將全部商業(yè)百貨資產(chǎn)包括成商集團打包在港交所上市，成立了茂業(yè)國際，成就了其深圳首富的地位。
此后黃茂如開始了瘋狂的資本運作，通過在二級市場舉牌上市公司，獲取控制權(quán)來實施其“商業(yè)+地產(chǎn)”模式，將茂業(yè)物流、商業(yè)城收入麾下。這期間，對茂業(yè)物流的多次增持延續(xù)了1年多才得以控股，對商業(yè)城則持續(xù)了5年。
而茂業(yè)國際股價則從上市時的3.1港元最低探至0.3港元，而今股價1.1港元。強勢并購之后，茂業(yè)國際能否整合消化得了呢？
成商集團、茂業(yè)物流2013年業(yè)績并不理想。
成商集團在2013年年初曾提出營業(yè)收入24億元的經(jīng)營計劃，而實際營業(yè)收入22.12億元；而茂業(yè)物流凈利潤則同比下降15.75%，虧損579.17萬元。其中百貨零售同比上升8.18%，房地產(chǎn)則同比下降49.53%。
“茂業(yè)物流業(yè)績不盡如人意，主要是資源整合不力，且在這方面缺乏相應(yīng)的經(jīng)營管理經(jīng)驗。”朱文嘉指出。
“對于茂業(yè)來說，并購初衷是憑借較好的資產(chǎn)收購和零售門店改造經(jīng)驗盤活資產(chǎn)。但收購標的培育期過長，非零售業(yè)務(wù)帶來牽制，導致投資回報預期落空。對收購項目的估值修復計劃并沒有真正落實。”嚴躍進分析認為。
而商業(yè)城則連續(xù)兩年凈虧損且面臨退市，形勢更為不妙，能否扭虧為盈，難以預料。
不過，通過對上市公司的并購，茂業(yè)國際擴大了區(qū)域市場規(guī)模且擁有了更多的融資平臺，融資對其來說并不是難事。
“地產(chǎn)+百貨”模式的軟肋
黃茂如在業(yè)績會上曾透露，目前茂業(yè)仍以零售為主，之所以參與地產(chǎn)開發(fā)，主要是出于零售需要。
然而，正是地產(chǎn)這個所謂的“副業(yè)”支撐了零售業(yè)下滑的業(yè)績。2013年，茂業(yè)國際商店周邊配套住宅項目銷售加快，租金收入提高，因此該公司房地產(chǎn)銷售與租賃收入同比增長96%，達到6.77億元。這兩部分占集團運營總收入與運營利潤的18%和19%。
“地產(chǎn)+百貨”的商業(yè)模式一直被黃茂如引以為傲。茂業(yè)對其75%的商店有所有權(quán)，這在業(yè)內(nèi)屬于最高的水平之一。“每年會新增2至4家門店，每家門店的開銷在10億～20億元，未來還是以自有物業(yè)為主。”黃茂如表示。
“地產(chǎn)開發(fā)為百貨經(jīng)營提供場地，降低經(jīng)營成本，且地產(chǎn)項目自持+出售可回收部分資金，降低經(jīng)營壓力；百貨業(yè)可為地產(chǎn)項目提供持續(xù)的資金來源，且企業(yè)自營百貨，會更加注重整體商圈的營造，可以提高入駐商鋪的信任度，利于商業(yè)物業(yè)招商。”朱文嘉分析道。
然而，這種模式真的能令其在各個城市屢試不爽、所向披靡嗎？
“首先單純的零售業(yè)受到電商沖擊，業(yè)績肯定受影響；從商業(yè)地產(chǎn)項目來看，一些地區(qū)購物中心項目過于集中，項目定位雷同，導致區(qū)域生態(tài)環(huán)境惡劣，競爭激烈，致使地產(chǎn)項目的盈利空間也受到擠壓，這兩方面的負面影響，對當前模式有較大沖擊。”朱文嘉指出。
“地產(chǎn)業(yè)務(wù)容易受樓市大環(huán)境影響，而零售業(yè)務(wù)容易受宏觀環(huán)境和居民收入水平影響。這兩類環(huán)境目前依然在波動，牽制‘地產(chǎn)+百貨’模式的推進。”嚴躍進指出。
“從自建物業(yè)的角度看，大量成本投入地產(chǎn)業(yè)務(wù)中，會分散零售業(yè)務(wù)的資金投入。而從收購物業(yè)的角度看，茂業(yè)系和收購的零售品牌之間的契合度不能有效實現(xiàn)，在短期中將耗費各類成本，并制約了整個公司的業(yè)績提振。”嚴躍進進一步分析道。（來自：中國房地產(chǎn)報 記者 許倩）
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