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紅商網(wǎng)訊：去年十月，沃爾瑪美國業(yè)務(wù)主管Bill Simon稱，沃爾瑪正處于轉(zhuǎn)向的十字路口。當(dāng)時(shí)，Simon提出了沃爾瑪開設(shè)更多中小門店的計(jì)劃。而如今，沃爾瑪宣布了又一大變動(dòng)：其國際業(yè)務(wù)部主管Doug McMillon將出任其CEO。
總某種程度上來說，McMillon是領(lǐng)導(dǎo)沃爾瑪最自然的人選。McMillon是一個(gè)地地道道的阿肯色人(沃爾瑪發(fā)源地)，從沃爾瑪?shù)膫}庫開始工作，后來升任采購專員，再后來升為山姆俱樂部(沃爾瑪旗下采購超市)的主管，并最終成為國際業(yè)務(wù)主管。
然而，McMillon領(lǐng)導(dǎo)的國際業(yè)務(wù)自2009年以來一直增長疲軟。預(yù)計(jì)今年國際業(yè)務(wù)將占銷售的28%，但僅占營業(yè)收入的19%。此前，沃爾瑪在中國和巴西過快擴(kuò)張，現(xiàn)在擴(kuò)張已放緩。去年沃爾瑪在海外新開店面積較原計(jì)劃大幅縮水：新開店面積為1400萬平方英尺(130萬平方米)，而此前計(jì)劃為2000-2200平方英尺。
McMillon的新工作給他帶來了一系列煩惱。2013年，美國沃爾瑪?shù)耐赇N售有所下降。而其競爭對手的同店銷售則有所增長(見圖表)。被“天天低價(jià)”的口號吸引來的沃爾瑪核心客戶預(yù)算緊張。工資稅的提高和食品券福利的削減讓這些顧客削減了開支。
另一個(gè)問題則更加頑固。沃爾瑪美國業(yè)務(wù)的核心是3275家超級中心。在那里，消費(fèi)者幾乎可以買到任何東西，而且據(jù)說比別的地方更便宜。而如今，亞馬遜讓購物變得更容易，尤其是購買電子產(chǎn)品或者洗滌劑等日用品。一元店也是沃爾瑪?shù)母偁帉κ郑辉暌缘蛢r(jià)出售日用品，并且比起超級中心，一元店更接近居民區(qū)。
面對這些競爭，沃爾瑪計(jì)劃今年將開設(shè)120-150家中小型店鋪，而只新開115家超級中心。更小型的便利店將幫助沃爾瑪擴(kuò)張至城市中心地帶。
網(wǎng)上銷售方面，沃爾瑪也開始正面反擊亞馬遜。Walmart.com的交易物品數(shù)量在過去一年內(nèi)翻番，至500萬件。沃爾瑪計(jì)劃新建五到十個(gè)倉庫，用于處理在線訂單。沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)部門主管Neil Ashe說：沃爾瑪計(jì)劃在兩年內(nèi)達(dá)到亞馬遜的送貨范圍和速度。
然而，要融合沃爾瑪與亞馬遜的商業(yè)模式絕非易事。沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)業(yè)務(wù)仍然獨(dú)立運(yùn)營：它股權(quán)獨(dú)立并擁有自己的采購團(tuán)隊(duì)。沃爾瑪?shù)膯渭\(yùn)輸成本幾乎是亞馬遜的兩倍。2013年，沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)銷售快速增長至100億美元，然而這與亞馬遜750億美元的銷售額相比仍微不足道。
沃爾瑪總部正試圖將門店、送貨車隊(duì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)整合為一個(gè)“市場生態(tài)系統(tǒng)”。公司后臺將為多家而不是一家門店服務(wù)，這將大大降低成本。超級中心將不僅是商店，還是一個(gè)派送站�？ㄜ噺某壷行某霭l(fā)，將貨物派送至小型商店。沃爾瑪?shù)目蛻魧䦶倪@樣的改變中獲益：一位想和孩子玩拼字游戲的母親在網(wǎng)上訂購?fù)婢吆螅?dāng)天就可以在家附近的沃爾瑪便利店提貨，而不用開車前往遙遠(yuǎn)的超級中心。
Simon表示，在沃爾瑪實(shí)驗(yàn)該生態(tài)系統(tǒng)的區(qū)域內(nèi)，小型門店部分產(chǎn)品的銷量上升了35%。
要想超級中心不成為廢墟，McMillon就必須加大努力。超級中心必須成為購物者的“目標(biāo)商店”：消費(fèi)者可以去那邊吃飯、玩耍以及購物。
德意志銀行分析師Paul Trussell認(rèn)為：盡管最近策略有所轉(zhuǎn)變，但沃爾瑪仍在超級中心和國際業(yè)務(wù)上投資過多。沃爾瑪應(yīng)該更關(guān)注小型門店和網(wǎng)上商店，并將更多的現(xiàn)金返還給股東。
目前尚不清楚McMillon是否是正確的人選。他了解沃爾瑪。Walton家族(沃爾瑪大股東)對他充滿信心。他是一個(gè)完美的公司人。關(guān)鍵的問題是McMillon是否能迫使沃爾瑪做出改變。
（華爾街見聞）
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