但一位零售業(yè)內(nèi)人士表示，卜蜂蓮花的軟肋在于經(jīng)營(yíng)能力與管理混亂：經(jīng)營(yíng)上，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于外資甚至本土同行，且多年未能改善；管理上，家族企業(yè)弊病和各區(qū)域各自為政的狀況突出。
頗為諷刺的是，在陳耀昌上任4個(gè)月后，卜蜂蓮花原主席謝國(guó)民的次子請(qǐng)來了元老級(jí)高管Jimmy Ardell Schafer擔(dān)任CEO。由于卜蜂蓮花內(nèi)部一直存在著多頭管理和派系斗爭(zhēng)，有傳言稱，這為了牽制陳耀昌在卜蜂蓮花的勢(shì)力。
上述業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，以陳耀昌在沃爾瑪?shù)倪^往風(fēng)格，擅長(zhǎng)的是擴(kuò)張而非精細(xì)化經(jīng)營(yíng)及單店業(yè)績(jī)的提升，而卜蜂蓮花欠缺恰恰是經(jīng)營(yíng)能力上的提升與創(chuàng)新。
其實(shí)，卜蜂蓮花并不是沒有創(chuàng)新過，尤其是業(yè)態(tài)。
從大賣場(chǎng)到高端超市，再到標(biāo)超、快捷店和便利店，卜蜂蓮花2011年就在上海市場(chǎng)沒少折騰這樣創(chuàng)新的業(yè)態(tài)。隨后，卜蜂蓮花部分門店以“超市生活館”的概念升級(jí)調(diào)整，將部分上萬平方米大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型為1000~5000平方米為主的標(biāo)準(zhǔn)型超市，并提高進(jìn)口商品比例，以提高單價(jià)。
北京望京卜蜂蓮花就是這樣一個(gè)案例。不過，這家店轉(zhuǎn)型高端后因?yàn)橘u場(chǎng)內(nèi)商品單價(jià)上升，客流量反而下降不少。
在業(yè)內(nèi)人士看來，卜蜂蓮花進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地多年，始終沒有找到一種可持續(xù)盈利的方式，嘗試各種業(yè)態(tài)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)更加困難。
卜蜂蓮花財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，2012年全年，卜蜂蓮花共虧損近4億元。2013年上半年，卜蜂蓮花業(yè)績(jī)虧損4674萬元。
一位熟悉卜蜂蓮花的從業(yè)者這樣感慨：卜蜂蓮花陷入困境主要是因?yàn)槠渖虡I(yè)模式追隨沃爾瑪，但又不像沃爾瑪那樣有雄厚的資金實(shí)力和人才資源儲(chǔ)備。不溫不火的卜蜂蓮花正陷入新一輪虧損，并可能成為外資零售的失敗案例。
為正大集團(tuán)而存在？
對(duì)于持續(xù)性的虧損，李聞海已經(jīng)開始制訂了新的戰(zhàn)略以及止損計(jì)劃，在這個(gè)計(jì)劃表中，2014年卜蜂蓮花預(yù)計(jì)將繼續(xù)虧損2億元，而2015年將打平，2016年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。
而在李聞海的戰(zhàn)略中，除了剝離虧損的門店外，其明確表示要在華南地區(qū)開始擴(kuò)張，2014年要開10家門店，同時(shí)還和廣州中山大學(xué)嶺南學(xué)院合作研究企業(yè)并購(gòu)，將對(duì)廣東本地一些小型社區(qū)超市展開行動(dòng)。
零售專家陳怡認(rèn)為，現(xiàn)在社區(qū)超市只是占據(jù)了空間便利的優(yōu)勢(shì)，在時(shí)間優(yōu)勢(shì)上不如便利店，而且現(xiàn)在電商發(fā)展迅速，社區(qū)超市應(yīng)該考慮線上和線下結(jié)合進(jìn)行創(chuàng)新，但是卜蜂蓮花在這方面的經(jīng)驗(yàn)不足。
上述業(yè)內(nèi)人士也表示，盡管卜蜂蓮花又開始在華南的新一輪開店，但這對(duì)于其他區(qū)域的發(fā)展于事無補(bǔ)。
不過，李聞海表示，零售行業(yè)永遠(yuǎn)都是好的，中國(guó)人口眾多，零售大有可為。“未來我們將憑借正大集團(tuán)的堅(jiān)強(qiáng)后盾和雄厚資金，更好地利用正大在泰國(guó)的優(yōu)勢(shì)和資源，實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)。”
確實(shí)，如果沒有正大集團(tuán)，卜蜂蓮花能否支撐到現(xiàn)在也許都還是個(gè)問題。
根據(jù)卜蜂蓮花官網(wǎng)介紹，正大集團(tuán)在中國(guó)投資額近60億美元，設(shè)立企業(yè)200多家，業(yè)務(wù)以農(nóng)牧業(yè)、食品業(yè)、商業(yè)零售業(yè)為核心，同時(shí)涉獵制藥、機(jī)車、房地產(chǎn)、國(guó)際貿(mào)易、金融、傳媒等多個(gè)領(lǐng)域，年銷售額超過500億元大關(guān)。
所以，卜蜂蓮花每年虧損幾千萬甚至上億元，對(duì)于正大集團(tuán)500億的規(guī)模而言，似乎不痛不癢，卜蜂蓮花的存在更是為正大集團(tuán)而存在。
其實(shí)，有分析稱，作為第一家進(jìn)入中國(guó)的外資企業(yè)，泰國(guó)正大集團(tuán)此前一直對(duì)其在華的下游渠道品牌卜蜂蓮花寄予厚望，一直試圖作為強(qiáng)化其農(nóng)業(yè)、水產(chǎn)品、飼料等上游資源優(yōu)勢(shì)，打通全產(chǎn)業(yè)鏈的渠道支撐，但卜蜂蓮花卻在內(nèi)部管理、本土化推進(jìn)上并不給力，成了正大集團(tuán)雞肋的“拖油瓶”。
縱觀卜蜂蓮花在中國(guó)的發(fā)展歷程，從萬客隆到易初蓮花再到卜蜂蓮花，太多的并購(gòu)和調(diào)整，消耗了其前期積累的實(shí)力，再加上卜蜂蓮花不能隨市場(chǎng)變化而發(fā)展，最終有可能把老本吃完。
上述業(yè)內(nèi)人士表示，卜蜂蓮花多以單店形式存在，鮮有同城市綜合體和大型綜合購(gòu)物中心的結(jié)合，就商業(yè)模式而言，已經(jīng)大大落后，因此在未來很長(zhǎng)的一段時(shí)期，關(guān)店是主流。（來自：中華合作時(shí)報(bào)·超市周刊）
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卜蜂蓮花為正大而存在？未來關(guān)店或是主流
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