失控
郵購(gòu)在歐洲的風(fēng)靡，讓麥考林在中國(guó)刮起了旋風(fēng)。隨著中國(guó)電商的急劇發(fā)展，麥考林“線上+實(shí)體+郵購(gòu)”的“三位一體”模式喪失了核心競(jìng)爭(zhēng)力，亂了陣腳。
1996年成立的麥考林，最初只是一個(gè)靠目錄郵購(gòu)銷售女裝的公司。彼時(shí)，由于國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)不了解中國(guó)市場(chǎng)，產(chǎn)品“非常符合歐洲中老年人的品位”，因此業(yè)績(jī)不佳。根據(jù)艾瑞的統(tǒng)計(jì)，在中國(guó)服裝網(wǎng)購(gòu)格局里，2010年麥考林份額是6.6%，2011年降到2.9%，而到2012年只剩0.9%。麥考林在上市時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收入只占總體收入的50%，還有大量的收入來(lái)源于線下店鋪和郵購(gòu)。
在進(jìn)入郵購(gòu)領(lǐng)域10年之后，麥考林決定三條腿走路，向多渠道零售商轉(zhuǎn)型，即“電話郵購(gòu)+網(wǎng)絡(luò)+店鋪”的多渠道分銷模式，目的是讓傳統(tǒng)業(yè)務(wù)給網(wǎng)絡(luò)、郵購(gòu)添一把柴，增大目標(biāo)客戶群和網(wǎng)絡(luò)訪問量、目錄發(fā)行量。不過，目錄營(yíng)銷、線上B2C以及線下實(shí)體店這三種形式來(lái)發(fā)展，這種三條腿戰(zhàn)略卻相互牽制，使之喪失了最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。“這為麥考林的未來(lái)埋下了‘轉(zhuǎn)型之困’的種子。”業(yè)內(nèi)人士表示，“三項(xiàng)業(yè)務(wù)怎么取舍，麥考林已經(jīng)開始了左右手互搏。”
按照多渠道零售的布局，三個(gè)渠道各司其職開展?fàn)I銷，麥考林的官網(wǎng)“麥網(wǎng)”在網(wǎng)上賣衣服，實(shí)體店在線下也賣，郵購(gòu)則可通過目錄進(jìn)行電話營(yíng)銷。但是，在渠道類別差異并不大的情況下，很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，麥考林的線上和線下形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。
麥考林CEO顧備春曾解釋麥考林多渠道戰(zhàn)略稱，有些人習(xí)慣于在網(wǎng)上購(gòu)物，有些人則必須要在實(shí)體店體驗(yàn)過才能作出購(gòu)物的決定。
一個(gè)不容忽視的問題，網(wǎng)店與實(shí)體店渠道重疊的情況下，加盟利益是否會(huì)受影響。麥考林相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴時(shí)代周報(bào)記者：“會(huì)存在這種可能性，但是我們實(shí)體店和網(wǎng)店有著不同的進(jìn)貨渠道，你開實(shí)體店，可以不和網(wǎng)站進(jìn)一樣的貨。”
至此，麥考林似乎陷入了多渠道零售模式的悖論中。若實(shí)體店與網(wǎng)店發(fā)生渠道沖突，麥考林就會(huì)發(fā)生“左右手互搏”的尷尬：網(wǎng)店由于成本優(yōu)勢(shì)，將拖累實(shí)體店的業(yè)績(jī)；若實(shí)體店與網(wǎng)店渠道不沖突，貨源品類各自獨(dú)立，則喪失了實(shí)體店的“體驗(yàn)”意義，又與顧備春所稱多渠道零售的初衷相違背。
中國(guó)電子商務(wù)研究中心主任曹磊對(duì)時(shí)代周報(bào)記者表示，對(duì)于麥考林來(lái)說(shuō)，多渠道零售模式已經(jīng)失控。“受控于資本導(dǎo)致了戰(zhàn)略不清晰，麥考林被牽制得失去了重心。”
掙扎
2001年顧備春臨危受命，擔(dān)任CEO，救活了瀕臨倒閉的麥考林。
歷史總是驚人的相似。
麥考林在經(jīng)歷集團(tuán)訴訟、退市危機(jī)后，斷臂求生，委重任于創(chuàng)辦了Giosis的韓國(guó)人Ku Young Bae，寄望在他的帶領(lǐng)下能盤活接近失血的電商資產(chǎn)，但效果并不如意。
其實(shí)，身陷困境的麥考林，為扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，做過不少嘗試：關(guān)閉線下實(shí)體門店、引入合作伙伴等，但收效甚微。
從2011年開始，麥考林開始終止線下實(shí)體店的擴(kuò)張，實(shí)體店數(shù)量正在銳減，京津兩地市場(chǎng)節(jié)節(jié)敗退。麥考林2012年直接運(yùn)營(yíng)店鋪的平均數(shù)量從上年同期的117家減少至91家，特許經(jīng)營(yíng)店鋪的平均數(shù)量也從上年同期的306家減少至266家。作為服裝品牌，麥考林與凡客誠(chéng)品模式相似。但是，麥考林目前的品牌知名度和市場(chǎng)占有率以及業(yè)務(wù)拓展已落后于凡客誠(chéng)品。
魯振旺表示，麥考林的業(yè)務(wù)包括門店、電子商務(wù)和DM業(yè)務(wù)三部分，這使人看不出其主要的發(fā)展核心。線下業(yè)務(wù)方面，在高成本壓力下，傳統(tǒng)品牌已很艱難，落地后的麥考林境況自然不會(huì)太好；而電子商務(wù)方面，麥考林沒有展現(xiàn)出其核心影響力來(lái)，多元化經(jīng)營(yíng)反而拖累了其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。
2012年底，麥考林和韓國(guó)Giosis成立合資公司“趣天麥考林”，試水開放平臺(tái)，Giosis占股60%。不過，麥考林此時(shí)的平臺(tái)化嘗試為時(shí)已晚。在國(guó)內(nèi)，以天貓、京東、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等為代表的電商平臺(tái)已經(jīng)把市場(chǎng)幾乎瓜分殆盡。2013年第一季度財(cái)報(bào)顯示，凈虧損420萬(wàn)美元，與去年同期持平；凈營(yíng)業(yè)收入為2100萬(wàn)美元，同比下降43.5%。
為了控制成本，麥考林已經(jīng)將IT、客戶服務(wù)、物流相關(guān)員工的數(shù)量減半。此外，麥考林大部分物流運(yùn)營(yíng)目前都通過吳江物流中心完成。為了削減運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、優(yōu)化和充分利用吳江物流中心的承載能力，麥考林還關(guān)閉了北京、廣州和成都的分倉(cāng)庫(kù)。盡管如此，在麥考林2013年二季度財(cái)務(wù)報(bào)表公布之后，資本方面?zhèn)鞒鱿⒎Q，麥考林持續(xù)虧損，已面臨退市，有可能被其他運(yùn)營(yíng)良好的中國(guó)電商借殼上市。
麥考林并未放棄，一直在掙扎，希望有所轉(zhuǎn)機(jī)。
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