紅商網(wǎng)訊：由于人力成本上升和電子商務的沖擊，傳統(tǒng)零售企業(yè)希望通過管理和技術的革新來展開自救
大裁員背后，沃爾瑪中國區(qū)正在從“中國沃爾瑪”變回“沃爾瑪中國”，遵循全球總部的步伐，推行一場零售管理的自我革命
沃爾瑪中國區(qū)CEO高福瀾剛上任的時候，沃爾瑪人的普遍觀點是，不會期待他在任期內(nèi)做出大的變革。他可能是一位會更多地傳播沃爾瑪公司文化，能夠及時跟總部溝通中國情況的“老外”CEO。
但是，當8月底四川地區(qū)曝出沃爾瑪裁員的消息之后，很多人應該會改變之前的觀點。
成都市場的一些沃爾瑪員工向媒體透露，他們所在的門店在進行架構調(diào)整，很多部門都在減少人員配置。“不單是成都，到處都一樣，都在減少員工。”曾在沃爾瑪工作多年的零售業(yè)人士蔡景鐘對《財經(jīng)天下》周刊說，沃爾瑪中國正在進行一項大規(guī)模的人員精簡計劃，涉及資產(chǎn)保護、采購、工程維修及人力資源等多個部門，“新任老板希望沃爾瑪中國降低成本”。這在沃爾瑪內(nèi)部被稱為“門店優(yōu)化”，即通過改善管理來提高工作效率，最終達到減少用工的目的。
“人員優(yōu)化從去年年初YBM（Year Beginning Meeting新年準備會議）之后就開始了，今年是步伐加快了。”一位沃爾瑪區(qū)域總經(jīng)理說，他能夠明顯感到變革加速了，“不管是在郵件里還是會議上，都有緊迫感，上面要求更快地完成任務。”
“門店優(yōu)化”的最直接原因是人力成本上升和來自電子商務的競爭加劇。上述區(qū)域總經(jīng)理介紹，除了根據(jù)市場情況調(diào)整薪酬水平之外，沃爾瑪中國每年都會有一個5％至8％的基礎調(diào)薪政策，因此人力成本壓力是持續(xù)存在的，“去年我們這邊門店員工的基本工資就從1250元調(diào)到了1550元”。
更深層次的背景是，為應對消費方式的劇變，傳統(tǒng)零售企業(yè)希望通過管理和技術的革新來進行自救。
沃爾瑪?shù)倪@次變革是在全球同時推行，各個國家市場的先進管理方式都會被推廣到其他國家。“比如門店優(yōu)化中的‘商品流’項目，就是向英國的阿斯達（Asda）公司借鑒的。”上述區(qū)域總經(jīng)理說。阿斯達是英國本土零售企業(yè)，在1999年被沃爾瑪收購。“商品流”項目指的是對商品進出賣場的流程制定規(guī)范，從收貨開始就按品類清晰地細分到不同部門，從而讓補貨更方便、快捷。
中國區(qū)甚至為此設置了一個項目組，專門來做門店優(yōu)化的研究。一位剛剛從沃爾瑪離職的門店總經(jīng)理透露：“總部當時發(fā)了一個聲明，告訴我們現(xiàn)在是變革期，要在3到5年內(nèi)進行一次大的調(diào)整。”
但調(diào)整幅度之大仍然讓很多沃爾瑪員工感到驚訝，比如資產(chǎn)保護部由原來的每個門店10多個人減到 8個左右，幾乎少了一半。全國的20多個采購辦公室也在一個月左右時間內(nèi)減少到6個。
“涉及調(diào)整的人數(shù)超過200個，非常突然。”上述離職店長說，雖然沃爾瑪為“被精簡”的員工提供了轉崗機會，但還是有不少人不得不離開，“轉崗很可能是到更基層的崗位，或者到另外一個城市，很多人不愿意離開家。”
人員精簡的背后還涉及組織架構的調(diào)整，部分功能將進一步集中到深圳總部，比如采購權和人事權。調(diào)整后的6個采購辦公室直接分屬沃爾瑪在中國的6個大區(qū)，意味著原先在地方的采購權被回收了。沃爾瑪還在每個城市設立了一個或者數(shù)個集中化辦公室，每個辦公室覆蓋幾家門店，將原先分散在各個門店的招聘和維修等職能集中起來。
這些措施為沃爾瑪帶來的好處很明顯，比如大批量的統(tǒng)一采購可以降低商品成本，這正是沃爾瑪最為人稱道的競爭力。但統(tǒng)一采購也會影響到一部分本地商品的引進，“比方說橄欖只是在福建賣得好，這樣的供應商又是當?shù)毓⿷�，去年調(diào)整之后福建已經(jīng)沒有采購權了，”一位店長在接受《財經(jīng)天下》周刊采訪時表示，“為了照顧這種熱銷產(chǎn)品，位于武漢的大區(qū)采購辦公室就要找到福建當?shù)氐墓⿷獭?/p>
另外，門店員工的大量減少也會增加門店管理的難度。“目前店長們多有抵觸。”一位知情人透露。比如，為了節(jié)約成本，沃爾瑪現(xiàn)在鼓勵門店按客流高峰和低谷的不同時段來雇用兼職員工，比如大學生。很多門店的兼職員工比例達到了30％，更高的甚至接近50％。但新手需要至少一個星期的培訓才能開始做一些基礎工作，比如收銀，這就加大了門店管理層的工作強度。“有時候今天培訓了一個兼職員工，明天他就走了，管理層情緒會受影響。”上述區(qū)域總經(jīng)理說，“這也是沒有辦法的事，因為我們是按照銷售情況和全店預算在年初制訂全年的人工預算的。”
一些新技術的應用也讓門店員工一時難以適應。比如，沃爾瑪請第三方公司做了一個用于門店排班的軟件系統(tǒng)，只要把門店員工以及他們的工時數(shù)錄入，系統(tǒng)就會根據(jù)去年全年和上個月的銷售趨勢，自動排出員工的上班時間。但現(xiàn)在這個系統(tǒng)用著并不那么順手，一方面是大家還不太習慣，另一方面則是員工借調(diào)或者臨時請假會造成系統(tǒng)混亂。
現(xiàn)在這些變革及其產(chǎn)生的陣痛，讓人不由得想到了沃爾瑪中國區(qū)前任CEO陳耀昌在任時對營運部門做的一次大精簡。在2008年至2009年間，沃爾瑪有大批經(jīng)理級別的員工被裁員。但那次裁員因為在后來引起了一些門店管理的問題而被詬病。
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