一年以前，格力所用面巾紙由各部門自行采購，價格是3塊錢，現(xiàn)在統(tǒng)一采購的價格是1塊9。“一年下來，光一個紙盒就可以節(jié)約二三十萬。”劉俊說，僅因為集中采購，格力一年的成本就下降了30個億。
在人力成本的控制上，董明珠的尺度也非常嚴(yán)格。劉俊所在的部門工作量很大，不僅要負(fù)責(zé)全部的采購，還要負(fù)責(zé)開發(fā)、計劃、跟單、核價。“她會把加人控制得很死，逼著你想辦法自己去解決。”劉俊說，原則上只有三個部門可以加人，第一是審計部，因為要加大審計的力度;第二是出口部，因為出口增長非�？�;第三是研究院，因為核心技術(shù)要增加人。
不過，分權(quán)，才是劉俊感受到的這一年董明珠帶來的最大變化。
董明珠說：“我現(xiàn)在是最沒有權(quán)力的人，所有的權(quán)力全部下放。我唯一的權(quán)力就是帶一個放大鏡每天找問題。” 之前，格力干部的獎金是由領(lǐng)導(dǎo)意志決定的，“現(xiàn)在并不由我決定，而是形成了很完善的考核制度，最終由制度決定他們能拿多少錢。我只考核他們的行為是否對企業(yè)有害。”
上任格力電器董事長伊始，董明珠便對她那些擁有權(quán)力的干部下屬們提出了“公平公正、公開透明、公私分明”的12字管理方針。
“事實上，從1994年回到格力總部，一路走來，我一直在進(jìn)行一個挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)那些惡習(xí)，挑戰(zhàn)那些不愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)的人。當(dāng)然，這個過程中，不可能沒有阻力，沒有阻力的挑戰(zhàn)都不算挑戰(zhàn)。”董明珠說，這種奉獻(xiàn)的文化一直在格力慢慢地滲透。
1998年畢業(yè)的劉俊到格力應(yīng)聘的是市場部，面試他的正是當(dāng)時分管銷售的副總裁董明珠。“那時候，她在醫(yī)院住院，我們10多個人集體到醫(yī)院面試。”這讓劉俊記憶深刻，面試完，他給他父親打電話匯報了當(dāng)天的情況。“我父親說，一個國有企業(yè)的老總能做到這樣，這個企業(yè)很有希望，你值得進(jìn)去。”
董明珠曾經(jīng)向媒體透露，因為工作壓力太大，每年到了11月，人就很疲勞發(fā)低燒，都要住一次院。這種情況連續(xù)了10多年。
劉俊父親的話現(xiàn)在看來得到了印證。劉俊說，他跟著董明珠學(xué)到了很多，這個企業(yè)的文化在慢慢改變他。
作為對那些為企業(yè)奉獻(xiàn)的人的回饋，格力為他們提供了優(yōu)厚的福利：一線員工一人住一室，結(jié)婚可以住兩房一廳;8年前，格力就出資自建員工生活區(qū)，到目前為止，已經(jīng)前后投資6億元;《珠三角企業(yè)薪酬調(diào)查報告》顯示，格力的一線工人年薪遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平，而平均年終獎已達(dá)1萬元;2013年，在整個行業(yè)陷入低迷的情況下，格力電器再次為全體員工漲薪。
更精銳的部隊
7月初，格力電器總工程師黃輝、工程師出身的副總裁莊培先后減持格力電器股票16萬股、25萬股，分別套現(xiàn)433.44萬元和651.75萬元。此舉引起業(yè)內(nèi)猜測，技術(shù)人員在格力的核心地位受到動搖。
董明珠對于這樣的質(zhì)疑很是不屑，“這兩位高層賣股票，都征得我們的同意，因為他們確實有迫切需要用錢的地方，為什么不能賣?我現(xiàn)在也想賣，因為需要錢用。但后來考慮到對市場的影響，怕引起誤解，才沒有賣。這很正常。”
而黃輝在接受《中國經(jīng)濟(jì)周刊》采訪時也解釋說：“因為要買房子急需要用錢，才減持。”
“退一萬步說，這些人如果真的離開格力，格力依然會活得很好，因為格力不是依靠一兩個開發(fā)人員，而是依靠一個 5000多人的科研團(tuán)隊，我們不斷地在培養(yǎng)新鮮血液。格力有一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，就是我董明珠退了，格力一樣會很好。”董明珠說。
“作為一個企業(yè)家，她不可能這么做(排除技術(shù)派)，企業(yè)家必須要動用這個公司內(nèi)最精銳的部隊，即最稱職、最精通和最在行的人去處理相應(yīng)的事務(wù)，這才是最大化。”在分管技術(shù)的格力電器總裁助理張輝看來，一個有抱負(fù)的企業(yè)家，所有的出發(fā)點都是為了企業(yè)的發(fā)展。
董明珠也做出了對科研投入上不封頂?shù)某兄Z。她說，未來的格力要用技術(shù)去贏得更多的市場。
張輝對《中國經(jīng)濟(jì)周刊》說，這一年多來，在格力內(nèi)部，營銷的人管營銷，技術(shù)的人管技術(shù)，一切照舊。與此同時，各個團(tuán)隊都在挖掘更優(yōu)秀的人才，委以重任。
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