紅商網(wǎng)訊：海瀾之家作價130億借殼凱諾科技的重組方案一經(jīng)出爐，即引起了二級市場關(guān)注。作為國內(nèi)知名服裝銷售品牌商，海瀾之家并不為大眾所陌生，此前公司曾謀劃IPO,如今海瀾之家準備再次登陸A股市場。
海瀾之家成立于2002年，目前旗下?lián)碛?家全資子公司和7家分公司，合計擁有2428家加盟店。財務(wù)報告顯示，截至2013年6月30日，海瀾之家總資產(chǎn)94.87億元，公司2012年營業(yè)收入達到45.28億元，凈利潤為8.54億元;今年上半年營業(yè)收入35.18億元，凈利潤6.72億元。此外，海瀾之家的股東在重組方案中承諾海瀾之家2013年至2015年經(jīng)審計的稅后凈利潤分別不低于12.12億元、14.70億元和17.07億元。
規(guī)模效應(yīng)與價值創(chuàng)造
在勞動力成本、原材料價格、渠道成本持續(xù)上漲的行業(yè)大背景下，海瀾之家如何做到大幅提升業(yè)績?《第一財經(jīng)日報》記者走訪位于江蘇江陰的海瀾之家后發(fā)現(xiàn)，走平價路線的策略加上產(chǎn)業(yè)鏈諸多環(huán)節(jié)各司其職、各獲其利、共同發(fā)展的方式，是“海瀾之家”在困頓的經(jīng)濟大勢下異軍突起的原因。
“規(guī)�；\作是服裝零售業(yè)做大做強的必經(jīng)之路。規(guī)�；a(chǎn)創(chuàng)造平價服飾，平價推動‘快時尚’發(fā)展，進而不斷拉升消費量。這個正循環(huán)就是海瀾之家的經(jīng)營之道。”海瀾之家董秘張曉帆向記者介紹了公司的發(fā)展策略。
近年來，除了不斷崛起的本土品牌，幾大國際品牌也開始進駐中國，服裝市場已經(jīng)進入成熟的競爭階段，不少上市服飾企業(yè)業(yè)績均出現(xiàn)了明顯回落。海瀾之家能夠做到“逆勢增長”，規(guī)�；a(chǎn)帶來的供應(yīng)鏈優(yōu)勢至關(guān)重要。
“十多年前，中國經(jīng)濟是粗放式經(jīng)營，信息不對稱。在廣大消費者心中，品牌就意味著高價，不少服裝企業(yè)都把品牌定位于高端，這實際上脫離了多數(shù)消費者的實際承受能力。現(xiàn)在中國的經(jīng)濟發(fā)展模式已經(jīng)開始進入結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型期，消費者越來越趨向于理性的時候，這種品牌經(jīng)營模式的弊端就顯露出來。”張曉帆向記者介紹，海瀾之家調(diào)研過國外多家大型服裝連鎖企業(yè)，可以看到在服裝行業(yè)，經(jīng)過品牌的高速發(fā)展期后，市場就開始進入份額集中期。“日本、美國的服裝行業(yè)，上世紀80年代涌現(xiàn)出大量品牌，到90年代中期，市場份額開始集中到幾大平價品牌服飾企業(yè)。海瀾之家要面對市場上90%的消費者，就要走相對平價的路線。”
平價的最終目的仍然是為了吸引更多消費者。如何吸引更多的消費者永遠是零售行業(yè)的目標(biāo)。隨著行業(yè)的日趨成熟，消費者對時尚潮流的需求也越來越高，“快時尚”應(yīng)運而生。平價與時尚的結(jié)合，既滿足了消費者常換常新的需求，又在經(jīng)濟上給予人充分的自由度。經(jīng)濟進入平穩(wěn)發(fā)展階段，高價服飾的銷量就會出現(xiàn)滯漲，市場份額再次重新洗牌。
據(jù)海瀾之家工作人員介紹，海瀾之家做過不少調(diào)研，比如美國男性一年可以消費20多件襯衫，是因為大量的平價品牌提供了這樣的選擇。海瀾之家一直堅持走平價路線，就是為了提高性價比，能讓消費者更新更快，由此帶來大量的消費群體。類比行業(yè)的競爭對手，不少競爭對手的服飾單價是海瀾之家的2~3倍，但海瀾之家的客戶群體數(shù)量則可能就是對手的10倍。
打造利益共同體
投入大量的研發(fā)精力確實可以打造出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，然而如何在各種成本上漲的情況下真正做到“價廉”?在收購報告書中，海瀾之家詳解了其中的原因：與供應(yīng)商、加盟商締造利益共同體。
海瀾之家一是在采購環(huán)節(jié)主要采取零售導(dǎo)向的賒購、聯(lián)合開發(fā)、滯銷商品退貨及二次采購相結(jié)合的模式，與供應(yīng)商結(jié)合為利益共同體，充分利用了服裝生產(chǎn)資源;二是在銷售環(huán)節(jié)主要采取所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的模式，與加盟商結(jié)合為利益共同體，得以實現(xiàn)低成本快速擴張。
將供應(yīng)商、加盟商和海瀾之家有機結(jié)合為利益共同體，在產(chǎn)業(yè)鏈各方均承擔(dān)有限風(fēng)險的條件下，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)各司其職、各獲其利、共同發(fā)展的良性循環(huán)，以此獲得了業(yè)績的快速增長和消費者的認可。
產(chǎn)品規(guī)模的大小決定了海瀾之家與工廠、供應(yīng)商的密切程度，張曉帆告訴記者：“差距決定一切，也決定了你在這個行業(yè)的話語權(quán)。產(chǎn)品規(guī)模量越大，我們與工廠、原料供應(yīng)商的關(guān)系就越緊密。海瀾之家始終強化供應(yīng)鏈管理，選擇優(yōu)秀的成衣、輔料供應(yīng)商，并對供應(yīng)商提供盡可能周到的服務(wù)，這種服務(wù)甚至延伸到供應(yīng)鏈的上游。憑借海瀾之家的規(guī)模優(yōu)勢與供應(yīng)商的上游去談判價格，如成衣的面料乃至紗線。這樣也就幫助供應(yīng)商降低了成本。”
部分參與供應(yīng)商的前端管理，帶給海瀾之家的直接優(yōu)勢就是能夠保質(zhì)保量。“幫助供應(yīng)商降低成本，供應(yīng)商提供給海瀾之家的供價就低，可能只是原價的一半。而以海瀾之家的規(guī)模量與工廠合作，真正實現(xiàn)保質(zhì)保量微利。因為下單量大，對工廠來說同樣是利潤可觀。這就是雙贏。”張曉帆舉例，“工廠接一筆3000條牛仔褲的單子，即使一條褲子可以賺取10元利潤，那么總利潤也只有3萬元。而海瀾之家的需求量或許是10萬條，即便一條牛仔褲只賺取3元利潤，但工廠可以得到的總利潤也達到30萬元。工廠顯然是更傾向接受量大的單子，工人的工作效率也會在重復(fù)制作過程中越來越高。而對于海瀾之家來說，成本下降可以降低最終售價，從而讓利給消費者。”
在加盟銷售這一端，海瀾之家目前采取單店加盟的形式，沒有區(qū)域加盟，這種加盟形式對海瀾之家來說有利于統(tǒng)一管理，加強自主權(quán)。而在訂貨機制上，海瀾之家摒棄了加盟商選貨形式，而是由公司自己的團隊判斷決定選貨。張曉帆介紹：“加盟商選貨的方式雖然表面上將風(fēng)險更多地轉(zhuǎn)移到加盟商身上，但是一般加盟商有時比較保守，在選貨上經(jīng)常會出現(xiàn)判斷失誤，最終是企業(yè)自身市場份額喪失，品牌受損。而海瀾之家由自身專業(yè)團隊選貨分配，能夠準確把握市場。另外，海瀾之家在全國門店的貨品有時尚梯度的安排，不同區(qū)域鋪貨有不同的側(cè)重點。”
記者走訪了位于上海的多家海瀾之家店鋪，實地了解海瀾之家對店鋪的平效管理。一位店長告訴記者，海瀾之家采取聯(lián)營模式，貨品賣兩季，兩季后可退貨給供應(yīng)商。“賣不好的、不受顧客喜歡的商品我們都會記錄在冊，在數(shù)據(jù)管理下一清二楚。滯銷的商品如果一直掛在貨架上，那么這個貨架就是被低效利用了，這個其實就是公司的損失。這種情況出現(xiàn)，我們會一律退貨給供貨商。”該位店長介紹。
“一切以數(shù)據(jù)說話，要做好平效管理。賣得不好的供貨商就不能占用寶貴的店鋪貨架。”據(jù)張曉帆介紹，海瀾之家在供貨商的選擇上也頗為嚴格，“從2006年開始海瀾之家著手供應(yīng)鏈改革，供應(yīng)商的所有產(chǎn)品都記錄在冊。海瀾之家聯(lián)營不經(jīng)銷，所有貨款以銷售來結(jié)算。如果供貨商的產(chǎn)品賣得不好，從表面上看海瀾之家沒有損失，但賣不動的產(chǎn)品依然掛在海瀾之家的貨架上，占用位置，動銷率低導(dǎo)致店鋪績效降低。這個風(fēng)險最終還是海瀾之家的。所以我們追求的是高平效增長，店鋪的每個貨架是否被高效地利用了。如果對供貨商不優(yōu)中選優(yōu)，那么低平效的出現(xiàn)就是海瀾之家的損失。”
從數(shù)據(jù)上來看，隨著今年海瀾之家改革力度加大，加強了產(chǎn)品開發(fā)和市場把握，產(chǎn)品銷售大幅增長，動銷率接近翻番，庫存率大幅下降，庫存絕對量也隨之大比例下降，而利潤獲得了大幅增長。公開數(shù)字顯示，海瀾之家2011年申報IPO時利潤才7個億。據(jù)海瀾之家高層介紹，今年預(yù)計超12億。
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